西宮市議会 2021-04-14
令和 ３年 ４月１４日総務常任委員会－04月14日-01号
１
所管事務報告「西宮市
業務プロセス分析に基づく
業務効率化取組方策（案）について」
（政策局・総務局）
１
施策研究テーマ「人員配置のあり方及び業務の効率化について」
（総務局）
１
施策研究テーマ「
感染症対策の対応について」
■出席委員
大 石 伸 雄 （委員長）
たかの し ん （副委員長）
うえだ あつし
中 尾 孝 夫
野 口 あけみ
福 井 浄
松 田 茂
山 田 ますと
■欠席委員
な し
■
委員外議員等
な し
■紹介議員
な し
■傍聴議員
な し
■説明員（
西宮市議会委員会条例第19条による）
（政策局）
政策局長 太 田 聖 子
参与 堂 村 武 史
政策推進課担当課長
中 塚 和 雄
（総務局）
総務局長 中 尾 敬 一
総務総括室長 大 植 進
総務課長 岩 田 直 美
危機管理監 清 水 裕 文
危機管理室長 山 本 和 男
地域防災支援課長
中 尾 篤 也
災害対策課長 堀 川 貴 生
災害対策課担当課長
西 島 清 隆
担当理事 土 井 和 彦
人事部長 久保田 和 樹
人事課長 島 田 章
人事課担当課長 菅 剛 志
デジタル推進部長
澤 谷 航
デジタル推進課長
南 晴 久
デジタル推進課担当課長
稲 澤 晋
（午後１時58分開会）
○大石伸雄 委員長
皆さん、こんにちは。
ただいまから
総務常任委員会を開会します。
本日は、
所管事務調査の件として、政策局から１件の報告を受けた後、
施策研究テーマ２件の提言に対する回答をそれぞれ頂く予定としておりますので、御承知おきください。
ここで委員の皆様に申し上げます。
各委員の質疑におかれては、簡明で議題の範囲を超えない発言になるように心がけてください。
委員の皆様には、
委員会質疑に当たっての注意事項をお手元に配付しております。各自、質疑に際しては改めて御確認いただきますようにお願いします。
次に、当局に申し上げます。
委員の質疑の趣旨を明確にするために、皆様には反問権を認めております。また、一問一答による質疑においては、委員からの政策提案に対し反対の意見または
建設的意見を述べる反論権も認めておりますので、御承知おきください。
それでは協議に入ります。
所管事務調査の件を議題とします。
本委員会の所管事務中、政策局から西宮市
業務プロセス分析に基づく
業務効率化取組方策（案）について報告があります。
当局の説明を求めます。
◎
政策推進課担当課長
本日は、平成30年度の終盤から取り組んでおりました
業務プロセス分析につきまして、令和元年度に
コンサルからの報告提出を受け、令和２年度に本市としての
取組内容について検討してまいりました。このたび、
取組方策としまして整理いたしましたので、その内容等について御報告させていただきます。
それでは、資料に沿って御説明させていただきます。
まず、ページをお開きください。最初の目次を御覧ください。
目次のうち、１の「はじめに」、２の「
業務効率化に向けた基本的な考え方」、３の「
業務プロセス分析の結果」までは、昨年度まで実施してまいりました
業務プロセス分析の概要について説明しております。４の「
業務効率化・
業務改善の実施状況」は、昨年９月に、
コンサルの報告書を踏まえて、各局各課に対して、現時点で自分たちで取り組むことが可能な
業務改善策やさらなる全庁的・組織横断的な課題の検討を依頼したことを受けて、各局において実施済みまたは実施を予定している取組を整理したものでございます。５の「全庁的・組織横断的な
取組方策」は、
業務プロセス分析報告書と各局から提案いただいた全庁的・組織横断的な課題を踏まえて、今後３年程度で検討や取組を進めるべき項目について整理いたしております。
それでは、内容について要点を絞って御説明させていただきます。
まず、１ページ、「はじめに」では、一番下、五つ目の黒丸にございますが、このたびの
業務プロセス分析に基づく事務の効率化を
行政経営改革前期実行計画の取組の一つとして位置づけていることなどを記載しております。
次に、２ページ、策定の流れと位置付けについてでは、分析の流れの説明と、一番下、四つ目の黒丸でございます、本
取組方策が
業務効率化の
具体的検討を進め、全庁的な
業務効率化や
生産性向上を推進することを目的に全庁を挙げて注力すべき主要な項目を整理し、取組の方向性と留意点をまとめたものである旨を記載しております。
続きまして、３ページでは、
業務効率化に向けた基本的な考え方をお示しする項目でございまして、(1)では、業務の効率化や生産性の向上に向け、業務の
スリム化と併せて担い手の最適化を図る必要があることや、一番下の五つ目の黒丸では、新たに生み出された人的資源については、将来につながる政策立案やその推進などの
コア業務、行政需要が拡大している分野、超過勤務が恒常的に発生している分野などに重点的に配分することを基本とすることなどを記載しております。
(2)では、人件費のさらなる上昇を抑制するよう努める必要がある旨を記載させていただいております。
続きまして、４ページでございます。
業務プロセス分析の概要と結果について記載しております。このあたりは既に御説明している内容でございますので、簡単に触れさせていただきます。
この分析は、対象事務を最大10の
業務プロセス――作業手順に分解し、各
業務プロセスを対象に、専門性・定型性の視点に基づく定性分析と、
正規職員が担うべき
本格的業務か
補助的業務かを表す業務の難易度に基づく定量分析の二つの視点による分析によって、業務の担い手の最適化を図ろうとする取組であることなどを記載しております。
６ページ以降に分析結果を記載しております。
７ページの図表５を御覧ください。
職員種別ごとの
業務難易度別の従事状況をグラフにしたものでございます。
一番上の
正規職員では、Ａ業務が35％、Ｂ業務が28％と、当然難易度の高い業務への
従事割合が高い状態でございますが、Ｄ・Ｅ業務にも約13％従事している状態でございます。また、中ほどの
欠員補充臨時職員につきましては、Ｃ・Ｄ・Ｅ業務への
従事割合が約76％となっており、事務補助として配置されているため、実態としては
正規職員の代替の機能を果たしておらず、同一部署で複数の欠員が生じている場合などは
正規職員への過重な
業務負担となっていることが考えられるという状況でございます。
続きまして、図表６を御覧ください。
業務の
難易度ごとの
従事職員種別の割合をグラフにしたものでございます。
正規職員は、Ａ業務では96％、Ｂ業務では78％ですが、Ｃ業務で約68％、Ｄ業務でも46％と、ＣからＥ業務の
正規職員の
従事割合が約53％と半分を超えていることから、低
難易度業務への
正規職員の
従事割合の高さが
正規職員の
業務負担の要因の一つとなっている可能性があるため、
会計年度任用職員の活用など業務の担い手の見直しに向けた検討が必要と考えられます。
８・９ページでございます。こちらは、局ごとに、
正規職員が従事する低
難易度業務について、
会計年度任用職員への置き換えや委託等を拡大した場合に捻出できる工数を単純集計し、それを人工数に換算したものでございます。実際には細切れの工数の集まりである場合も多く、１人工分を捻出するためには、複合的な取組や様々な工夫が必要となります。
続きまして、10ページでございます。10ページは、今後の取組の方策の方向性について記載したものでございます。
中ほどの四角囲みにありますように、１、
会計年度任用職員の活用による担い手の最適化、２、
民間委託等アウトソーシングの推進、３、
業務プロセス等の集約化・省力化による
業務効率化、４、新たな
ＩＣＴ等の利活用による
業務効率化、５、組織・人事・管理職の
マネジメントの推進を
取組方策の五つの柱とし、各所管で実施できる
業務効率化や
業務改善と、全庁的・組織横断的な取組として制度設計や方針が必要なものとに整理して記載しております。
11ページから13ページにつきましては、各局が、
コンサルの
報告書等を踏まえまして、既に取組を実施しているものや、令和３年度以降に実施予定のもののうち代表的なものを五つの柱ごとに整理したものでございます。
(1)から(5)の取組での期待効果を合計しますと、令和２年度までに約15.5人工、加えまして、令和３年度以降に約10.9人工の効果を見込んでおります。
14ページから26ページには、今後の全庁的・組織横断的な
取組方策を記載しております。
14ページは、
会計年度任用職員の活用について記載させていただいております。
正規職員が従事している非定型的・低
専門性業務について、
会計年度任用職員の活用等、担い手の最適化を進めようとするものでございます。従来、
人事異動を伴わず、専門的な業務を担うことを前提としていた
嘱託職員については、業務の習熟が進む一方、業務の属人化による
ブラックボックス化の可能性もあり、活用範囲の拡大など、担い手の最適化に向け、
業務自体の
スリム化とともに、
業務フローの整備や
マニュアルの整備を進めるなど、柔軟な配置が可能となるよう検討することとしております。
15ページは、
総合コールセンターの導入検討についての項目でございます。
市民からの電話のうち、定型的な問合せに対する１次対応を現在は全て各課で対応しておりますが、
コールセンターの導入を検討するものでございます。開庁時間外や土日祝日のほか、
外国語対応なども含めて検討し、
市民サービスの向上に加え、対応内容をデータとして蓄積し、各部署にフィードバックすることで有効活用できるものと考えております。
続きまして、16ページは、
窓口業務の効率化についての項目でございます。
窓口業務のうち、比較的定型的で市民等への継続的な相談支援を必要としない業務について、
会計年度任用職員の活用や
民間事業者への委託などによる効率化を図ろうとするものです。
取組内容の項目に記載しておりますように、住民票、戸籍、印鑑証明や
税務証明書などの
証明書発行業務などや、１階の
フロア案内業務を検討対象としております。今年度、
行政手続の
オンライン化を進める予定であり、その進捗等を踏まえつつ、具体的な検討を進めてまいります。
17ページは、
指定管理者制度の推進についてでございます。
勤労者・
障害者教養文化体育施設「サン・アビリティーズにしのみや」について、本年３月の条例改正により
スポーツ施設と位置づけたところでございますが、今後、
指定管理者制度を導入するとともに、その他の施設についても導入の可能性について検討しようとするものでございます。
続きまして、18ページは、庁舎や
公共施設の保守・
維持管理業務、保守等の
委託業務に係る契約・
支払い業務の効率化、施設の管理水準の平準化などに向け、施設の一元的な管理による効率化や組織体制も含めた適切な
施設維持管理の在り方について検討するほか、
包括施設管理委託、
施設維持管理業務の
複数年契約――
長期継続契約のことを言います。あと、施設単位で一括契約する
総合管理委託等の手法について、本市に適した手法について検討しようとするものでございます。
19ページは、内部統制に関連して実施した
財務事務業務プロセス分析を通じて
財務事務の
マニュアル整備を行ってきたほか、この際に整理した
重要改善課題について、改善策の検討・実行、
システムへの反映などを行うこととしております。
続きまして、20ページの上の段は、現在は
任命権者ごとに行っております、契約、
情報システム、給与等に関する事務について、一体的な運用による効率化を進めようとするもので、第二庁舎への移転や
システム更新のタイミングに合わせた検討を進めることとしております。
下の段には、会議・資料作成における事務の削減・効率化に向けた取組についてでございまして、会議、資料作成、照会などについて、事務の削減・効率化に向けた具体的な取組指針を策定、
試行実施等を通じて、効果的で全庁的な
業務効率化・削減を図ろうとするものでございます。
次に、21ページには、その他の
集約化業務として、健康診断・検診、
人間ドック助成等保健事業、防犯灯・
道路照明灯の設置管理、
公共施設における電力入札について検討することとしております。
続きまして、22ページからはＩＣＴの利活用に関する内容でございまして、①は、
行政手続の
オンライン化の項目でございます。
行政手続の
オンライン化に向けて、押印等の取扱いや
業務プロセスを見直すとともに、優先的に取り組む手続を決めて、
業務主管課と調整を図りつつ進めることとしております。共同調達など
初期コストの削減について検討するほか、
キャッシュレスの導入についても推進することとしております。
23ページは、本市が運用している
システムのうち
独自開発システムを
パッケージに移行することなどについての項目でございます。
国が自治体の
基幹システムのうち、住基や税などの主要な17業務について、令和７年度末までに国が定める標準仕様に準拠した
パッケージシステムに移行することを義務づけたことに伴いまして、
システムの移行を進めるとともに、標準仕様に合わせて職員の
業務フローを見直すことで業務の効率化にもつなげようとするものでございます。
24ページは、その他の
ＩＣＴ等の利活用についての項目です。
ＡＩ、窓口における
タブレット端末の活用、簡単に
システム開発ができる
ローコード開発ツールの活用、ＲＰＡの活用などについて進めていくこととしております。
25ページは、効率的な課・チームの在り方についての項目で、令和２年度から開始した
担当課長制による庶務等の業務の縮減や、
グループ制の活用により業務の繁閑差を是正するための効率的な職員配置が進むよう、
制度周知等を行うこととしております。
26ページは、
人事異動についての項目でございます。
４月と10月を
定期人事異動の時期としつつ、業務の繁閑に応じた柔軟な人事配置、組織体制や人材育成の観点から定期的な
ジョブローテーションによる職員の
キャリアアップが図れるよう、適切な時期での
人事異動、
自己申告制度の活用などを進めていこうとするものでございます。
最後の27ページは、
取組方策の今後の
推進体制等について記載しております。
本
取組方策は、市長を本部長とする
行政経営改革本部において進捗管理や効果検証を行うとともに、必要に応じて専門部会を設置するなど、政策局、総務局を中心に各所管の支援を行いますとともに、
業務改善に向けた
若手職員の意見を取り入れたり、効果の高いものにつきましては横展開を図るなど、より効果的な推進を目指してまいります。
最後に、管理職の
マネジメントによる推進の項目でございます。
本
取組方策の推進に当たりましては、担当者間や業務の繁閑の平準化、過度な
業務水準などの見直し、課内の
ジョブローテーション、
課内業務の共有化、
マニュアルの整備などに管理職が率先して取り組み、全庁に浸透させていくことが重要であり、管理職が中心となって
若手職員の声も聞きつつ効率化を進め、働きがいのある
職場環境づくりの実現に向けて取組を進めることとしております。
以上で説明とさせていただきます。
よろしくお願いします。
○大石伸雄 委員長
当局の説明は終わりました。
本件に御質疑並びに御意見はありませんか。
◆松田茂 委員
私から２点、質問させていただきます。１点目は各部署の役割について、２点目は五つの柱について、細かく言うと４点ぐらい質問させていただきたいなと思います。
まず初めに、各部署の役割についてなんですけども、政策局だけじゃなくて、局をまたいで
業務プロセス分析を推進していくと言っていると思うんですけども、その連携がしっかりできているのかということを含めて、
業務プロセス分析に関する
業務フローチャート――
業務フローというのはしっかりできているのでしょうか。
◎参与
業務プロセス分析を進める上での各部署の役割等についての御質問にお答えいたします。
このたびの
取組方策の策定に当たりましては、
政策局等とも打合せを重ねて進めてきておりまして、各局との連携というのはしつつ進めてきたというふうに認識しております。
業務フローチャートについてでございますが、この
取組方策の中では、それぞれに
検討スケジュールについてはお示しさせていただいておりますが、
業務フローまでの細かい
つくり込みというのはできておりませんので、そのあたりは各所管とも丁寧に協議調整をしながら、十分に打合せをして進めていきたいと考えております。
以上でございます。
◆松田茂 委員
ありがとうございます。
業務改善報告というのが総務課でまとめられて、表彰決定をされているという状況です。そういった中で、
庁内ニュースで発表されているわけなんですけども、
政策推進課はこの表彰決定について関わりは持たれているんでしょうか。
◎
総務総括室長
業務改善報告、具体的には
業務改善事例報告で
通称ステップフォワード報告という取組を行っております。この
ステップフォワード報告でございますけれども、
人材育成基本方針におきまして、目指す職員像ということで、自ら常に何かを求める職員という職員像を規定しております。この職員像を具体的に育成する機会として、
業務改善事例報告を募集しております。そういった形で出されたものにつきましては、局長級以上のメンバーによる投票なんかでいいものを選んだり、最終的には市長、副市長をはじめとする２次
選考委員会で優秀賞とか最優秀賞、そういったものを決めております。
こういった中で、
業務改善事例報告につきましては、特に
政策推進課の関わりというのは今までございません。基本的には、こういった職員の
モチベーションを上げるとか、そういったことを目標にしてやっております。そして、結果につきましては、委員がおっしゃられました
庁内ニュースの中で全職員に周知いたしますとともに、
庁内イントラネットでその報告内容につきまして常に見られるようにしております。そして、いろんな職場のほうから常に自由に見ることができて、自分のところで応用して活用することができるような、そんな形を取れるように図っております。
以上でございます。
◆松田茂 委員
これは、審査結果を発表して、まあ言うたら、職員に関して言うと非常に名誉ある賞だったり、
モチベーションが上がったりするわけでして、そういったものにしっかりと取り組んでおられる中で、各局がしっかり連携を取ってされることが大事なのかなというふうな思いで、例えば
ステップフォワード、この賞を出すに当たって、フローがちゃんとあるのかなというふうなことも考えたりするわけでありまして、審査決定するにはどういうふうな形で審査決定するんだという、御説明が今ありましたけども、そういったところのフローをしっかりしてもらいたいなと思います。
もう一つ、
業務改善の表彰で、人事課、これはどのように関わっているんですか。
◎
総務総括室長
先ほど御説明しましたけれども、総務課が中心になっておりまして、特段、人事課のほうが関わっているということは今のところございません。
以上でございます。
◆松田茂 委員
ありがとうございます。分かりました。
次に、今後の
取組方策における方向性について質問させていただきます。
まず初めに、(1)、
会計年度任用職員についてのところでございます。
ページで言いますと14ページ、取組の方向性とあります。そこに「効率的な
業務フローの整理」という文章を挙げておられます。そもそも各部署の
業務フローは、チャート化するなど、可視化がちゃんとできているんでしょうか。
◎参与
今回の
業務プロセス分析の手法につきましては、対象となる各事務について、最大10までの作業工程に分解して分析してまいりました。事務については、10で十分かどうかというのはございまして、非常に目の粗いものになっておりますが、そういったところで
業務フローとまで呼べるものではないとは思いますが、この
取組方策を進める上では、必要に応じて
業務フローを作成して検討していきたいと考えております。
以上でございます。
◆松田茂 委員
インプット、アウトプットが非常に重要かなというふうに思いますので、よろしくお願いいたします。
次に、19ページですね。例えばこの中でも、
財務事務における
業務改善の取組の方向性の中に、「
現行業務フローを作成し」とあります。現行の
業務フローがないから作成するんではないのですか。
◎
担当理事
財務事務に関する御質問にお答えいたします。
財務事務の
業務改善に向けまして、そもそも存在していなかった
業務フロー、それから、不十分であった
業務フローを、令和元年度に、改めて
業務フロー図として、課題の洗い出しをするためにまずつくりました。それから、19ページの
取組内容のところの三つ目の黒丸、五つ目の黒丸のところに「
改善業務フロー」という言葉を使わせていただいておりますけれども、これにつきましては、今、
改善検討に基づいて改善後の
業務フローを新たに作成し、新しい
マニュアルに取り込んでいくという、そういう意味でございます。
以上でございます。
◆松田茂 委員
ありがとうございます。
続いて、23ページです。②の
パッケージソフトへの切り替え及び国の標準化への取組ですね、これは、期待効果の中に、定性効果として、「
システムに合わせた
業務フローの見直し」とあります。
業務フロー作成に当たり、各部署に
システムに合わせた方向性というのがあるんですけども、それをしっかり発信できているんでしょうか。
◎参与
ここで言いますと、
パッケージソフトへの切替えに当たりましては、国が示す
システム標準化の動きがございますので、この中で国から示される
標準業務フローに市の業務を合わせていくという必要もございます。そうした中で、全庁的な方向性として、そういったフローを国のフローに合わせていくでありますとか、カスタマイズの方向性であるとか、そういった方向性について情報部門と協力して示していきたいと考えております。
以上でございます。
◆松田茂 委員
ありがとうございます。
会計年度任用職員のところで、もう１点、質問させてください。
会計年度任用職員の担い手の最適化というのがあるんですけども、
会計年度任用職員にも、専門性に優れ、能力が高く、人間力のある方がおられます。また、
マネジメント力のある方もおられるかと思いますが、適正な人員配置として管理職への抜てきなどは考えておられますでしょうか。
◎
人事部長
まず、現行の
会計年度任用職員の方々につきましては、従前の
嘱託職員から
会計年度任用職員Ａという形で移行された方が大半でございます。この方々につきましては、一定、専門性の高い分野とか特定の業務に従事していただくことで、公募により従事していただいているという経過がございます。その中で、当然、能力の高い、人間力のある方がおられるというのも承知しております。一方で、管理職という形での登用という形につきますと、現行のままという形ではなかなか難しいのかなと思っております。また、仮に一般職――
正規職員としての管理職ということになりますと、これは、地方公務員法の定めるいわゆる任用のルールということで、選考、試験というものがございますので、こういったところをクリアするということが必要になってくるかなと思いまして、現行ではなかなか難しいのではないかなと考えております。
以上でございます。
◆松田茂 委員
ありがとうございます。
この
業務プロセス分析をする上で、定量面と定性面というのが出てきました。しっかり出てきたのかなというふうに思うんですけども、人事評価の中に定性の評価、定量の評価みたいなものが業務に合わせて必要かなというふうに感じますが、人事の効果としては今後それを取り入れるとかいうようなことは考えられますでしょうか。
◎
人事部長
人事評価制度の目標管理制という形で、現時点ではそれぞれの部、課ですね、それぞれの内容におきまして、１年間を目標としました設定というものを面談を通じて行っている、こういうのが現状でございます。この中で、定量的なもの、定性的なものを含めて目標設定するということも当然有用かと思っておりますが、現時点でそれぞれの面談において現状に即した目標というものを設定していただくということでございますので、現時点ではそういったルールというものは決まってはございません。ただ、人事評価制度の運用ということが、制度が始まってから５年を経過しておりますので、そういったところを踏まえまして、今後、議論を加えていきたいと思っております。
以上でございます。
◆松田茂 委員
ありがとうございます。
優秀な人を採るのにもかなりエネルギーが要りますし、手放さないということにもエネルギーをかける必要があるのかなというふうに思いますので、よろしくお願いします。
最後です。
民間委託等アウトソーシング推進として、
総合コールセンターの導入、
窓口業務等の効率化を挙げておられます。五つ目の柱の４番目に、新たな
ＩＣＴ等の利活用による業務の効率化とあります。費用対効果だとかいろんなことをデジタル推進課と十分なコミュニケーションを図った上で検証された上で、外部委託としてこの民間委託等のアウトソーシングを進めていくんですという認識でよろしいでしょうか。
◎参与
コールセンターの導入と併せまして、
コールセンターで対応したデータの蓄積でありますとか、そういったものをデータとしてＡＩチャットボット等を活用して自動対応していくということも含めて検討していきたいと考えております。それと併せて、対応のデータを踏まえて、ホームページ等でのＦＡＱ――よくある質問の充実なども含めて、市民が知りたい情報に簡単にアクセスできるような環境整備につなげていくという面で、デジタル推進課等とも連携して進めていきたいと考えております。
以上でございます。
◆松田茂 委員
ありがとうございました。
以上です。
◆野口あけみ 委員
質問としては４点、12ページの大きな４番の(3)、13ページの(5)について、15ページの大きな５番の(2)のうちの
総合コールセンターについて、
窓口業務の効率化、この４点について質問させてもらいます。
細かい質問になっているものについて、所管課でないと分からないということがあるかもしれませんが、その際はそのように率直におっしゃってください。
一つ目は、12ページで、
業務プロセスとして廃止しますという取組事例の中に、要介護認定申請に係る事前相談の廃止とあります。もし内容が分かれば教えてほしいと思うんですが、本当に細かくなるので、分からなければ結構です。
◎参与
この項目につきましては、要介護認定申請を行う前に、事前に介護の状況でありますとかそういったものについて相談を頂いていたところでございますが、それについて、重複といいますか、実際の申請前の事前相談になりますので、これについては、ケースが増えてきて十分な対応が難しいということもございますので、廃止したというふうに所管から聞いております。
以上でございます。
◆野口あけみ 委員
分かりました。
次は、意見です、このことに関して。
これも、細かいといいますか、また後ほど所管課に問合せをしてほしいということで意見を申し上げるんですけど、生活保護の申請相談業務において、過去には、面接の担当が直接お話を聞いて市民の方に対応されて、内容等で申請まで至っていたんですが、最近は、まず１階でケースワーカーさんが事細かに聞き、さらにそこでオーケーになったのかどうか知りませんけれども、面接官によってまた同じことを繰り返し聞かれるという、今の要介護認定申請と同じようなケースが、過去にはなかったのに、最近それがまたやられているんですよ。ですから、これがどういう目的でそうされたのかということも、もしかしたら何らかの目的があるのかもしれませんけれども、一度実態をよく聞いてもらいたいなと思います。市民にとっても、同じことを繰り返し２回言うているんですよ。大変効率が悪いし、今、ケースワーカーが足りないという中で、ちょっとそれは効率化すべき中身じゃないのかなと思いますので、前々から気になってましたから、この機会に申し上げておきます。
この点は以上です。
次に、13ページです。これも細かくて大変恐縮ですが、５番のところで、「必要以上に丁寧な対応や」、ちょっと飛ばしまして、「過度・過剰サービスの見直し」とあります。これは全て、市民に向けての対応あるいはサービスということだとは思うんですけれども、これは具体的事例があるんでしょうか、あるとすればどんな事例のことを指しているんでしょうか。
○大石伸雄 委員長
野口委員、すみません。御発言がなかったんですけども、四つについて一問一答でやるということでよろしいですか。
◆野口あけみ 委員
はい。すみません、失礼しました。一問一答です。
◎参与
ここの部分につきましては、今、ここの実例として把握しているものがございませんので、改めて調査の上、御回答させていただきたいと思います。申し訳ございません。
○大石伸雄 委員長
野口委員、それでよろしいですか。
◆野口あけみ 委員
はい。そうであればそれで仕方がないんですけど、わざわざこんなふうに書いてあるということは、具体的な事例が見受けられるのかなと思ってしまったので聞いたところです。必要以上に丁寧な対応、それはせんでええやろうと思いますけど、丁寧な対応は必要だし、過度・過剰サービスというのは本当に何を指すのかなと思った次第なので、これについては、具体的になければこういう書き方は必要ないと思うし、あるのであればあるということで、見直しの対象になるのかなとは思いますけれども、また後ほどにでも教えていただけたらと思います。
この点は以上です。
次に、15ページです。
総合コールセンターです。
これは、ざっと読んでいて、意見も併せてになりますが、なかなかこれをよしとするのか、いやいやとするのかは難しいなという思いが私の中ではあります。過去にはこれはちょっと
問題だと言うた覚えもあるんですけれどもね。
その中で、現状は、電話交換に一旦集中したものを単純に各課に転送してますよ、各課ではそれに対応するのに時間も取られるんだということで、今後については
コールセンターが一般的な問合せについては対応しますと。その上で、個人情報云々ですね、専門云々ということで、あとはまた転送しますよということなんですけど、一般的な問合せという中身が、これも適切な振り分けができるんだろうかという思いがあって、もちろん経験を積んだり、ＦＡＱですか、こういったものも一定程度修練させていく中でうまいこといくのかなと思ったり、現状の市民さんからの電話での問合せという中身は、それこそ私が逐一分かっているわけじゃないので、それこそ簡単に済むものもあるのかもしれないし――もちろんあるでしょうね。それから、内容によってはより難しい中身もあったり、表面ではなかなか済まないものもあったりとかいう中で、最終的には
コールセンターから、今、交換手がやってはるように振り分けもせないかんわけですよね、適切な振り分け。そのあたりはちゃんとできるのかなという疑問があるということです。
それと、現状の中で、再振り分けの手間とかクレームの発生原因にもなってますよとあるんですが、クレームという点では、
コールセンターとなったとしてもクレームが起こり得ますよね。後のところにもたらい回し防止という書き方をしてますが、結果としてまたたらい回しももちろん十分生まれることはあるわけですけれども、そういった市民との間でクレームが起きたというときの責任の所在というのはどこになるんですか。
コールセンターがその責任を負うということになるのか、やっぱり市が責任を負うということになるのか。二つ一遍に言いましたけれども、これについての私の幾つかの疑問にお答えいただけたらと思います。
◎参与
この
コールセンターにつきましては、ＦＡＱ――よくある質問としてある程度の内容については、一般的な問合せとして
コールセンターで対応してもらおうという内容でございます。
どこからを各課に転送して、どこまでを対応するかというようなところは、市のほうで対応の仕様という形で定めて、それに沿って民間委託事業者に適切に進めていただく必要があるものとは考えております。そういうふうにして市のほうが確認しながら進めていく必要があるものと考えております。
今ここで記載しておりますのは、再振り分けのときに違う部署に転送したときのクレームというような内容になっておりますが、この際、どこが責任を負うかといいますと、振り分けたのが委託事業者でありましたら委託事業者、それから、そこに業務を委託しております所管課のほうが責任を持つというような形になろうかと考えております。
以上でございます。
◆野口あけみ 委員
市の様々な事業、また、施策に対していろんな問合せがあるわけで、一般的というか、まず最初に受ける
コールセンターとしては、相当な、専門的なとまではいかないまでも、行政についての一定の知識なりがないと、なかなかそれにうまく受け答えは難しいだろうなという気はするんですよね。幾らＦＡＱがあったとしても、それこそ多種多様ないろんなお話として問合せがあるわけで、今まではそれをあんまり迷うことなく所管課という形で振っていたわけでしょう。それを一定程度そこで受け止め、ＦＡＱか何か、そこで手元で見るかどうか知りませんけれども、そういう形にした上で、さらに必要なものは回すということでいけば、なかなかのところが請け負いはることになるのかなと思ったり、また、研修というのかな、研修はその
民間事業者のほうでしはるのかどうなのか、そのあたりも、いろいろ今後の進捗といいますか、これからの導入可能性や仕様の検討という話になってますので、また詳しく今後聞かせてもらいたいなというふうには思っております。
この点は以上です。
次に、質問の最後の16ページですけれども、窓口の効率化のうちの二つ目のフロア案内の業務のことのほうなんですけれども、確かに今、総合案内所があり、フロアマネジャーさんが市民課におり、それから、南側の入り口にもお二方が座ってらっしゃるというのを見ているところですけど、これは、前からずっとこういう形じゃなくて、経過があると思うんですよね。現行体制のそういうふうになってきたという経過を御存じであれば教えてもらいたいなと思います。それこそ20年も前には、フロアマネジャーは途中から置くようになりましたよね。それから、南側の入り口にあんなふうにおかけになっているのも、そんな昔から座ってはったわけじゃなく、割と最近のような印象なんですけど、そのあたり、どういう経過で今の体制になっているのかがもし分かれば教えていただきたいと思います。
◎参与
市民相談課が実施しております総合案内につきましては、以前からあったと記憶しております。
フロアマネジャー業務につきましては、１階のフロア改修の際に窓口を整備しましたので、そのタイミングでコンシェルジュ的に配置したものと記憶しております。
本庁舎南側の警備員の配置につきましては、巡回業務等も併せて委託しておるところでございますが、これについては、発注の経過というのは承知しておりませんので、また改めて調べて御報告させていただきたいと思います。
以上でございます。
◆野口あけみ 委員
いろいろな経過やいろんな流れの中で今の体制にはなっていると思うんですが、効率化という点で、これを改めて見直して、集約したり一元化したりということ自体には何も反対するものではないところです。市民の皆さんに、どの手続をどこでどうやっていくのかということで、これは一般に丁寧な対応に資するものだと思いますので、これがもう少し効率的にやれればいいのではないのかなというふうには思いますが、それぞれの経過もよく検討いただきまして、合理的・効率的に行ってもらってもいいのかなというふうに私は思います。
質問としては以上ですけれども、意見を１点、２点申し上げておきたいと思います。
全体を通して、業務の効率化、特に
会計年度任用職員の活用による担い手の最適化でしたか、そういった形は、これからいろいろまだ準備段階が幾つか必要だろうなというふうに思います。
マニュアルだとか
業務フローの整備とか、そういったこともしながら、必要な部分をまだまだこれから具体化していかなければならない部分も多いだろうなというふうに思いました。
その上で、どういう基本的な考え方で行うのかということが３ページには書かれているんですけれども、私は、当たり前だから書いてないのかなというふうには理解しているんですけれども、くれぐれも市の仕事・業務は住民の福祉の増進なんだ、
市民サービスを低下させないというところを一番大事にした上での効率化だということは、ここには残念ながら文章としては出てこない。５番のところのところどころに
市民サービスの向上という表現はあるんですけど、基本の中にもやはりそれはしっかり入れておいてもらわないと本末転倒にならないのかなという心配がありますので、そのことは意見を申し上げておきます。
それと、この効率化の中で職員さんのことにも触れられています。職員の働きがいという表現だったり、それから、働き方改革、職員の超過勤務縮減、多様な働き方を進めるんだと。効率化したことによって職員さんの働きがいが奪われてはならないし、
市民サービスを向上させ、ひいてはそれが職員の働く喜びにつながるんだというとこら辺は効率化の中でも絶対に忘れてはならないことではないのかなというふうに、当たり前のことを申し上げて恥ずかしいですけれども、申し上げておきます。
その上でもう１点だけ、10ページのところの今後の取組の方向性の中で、
会計年度任用職員の活用範囲の拡大のことで、単純に増員を進めると人件費が増加する、だから、バランスが要りますよねと。労務管理の観点からも負担が増加する、そのとおりだなと思いました。また、民間委託・ＩＣＴの活用についても継続的な費用が発生しますよと。これもそうだろうなと思います。あわせて、
会計年度任用職員の場合は労務管理の観点の負担というふうに書いてはりますが、民間に委託したりすると、質の管理というのも併せて必要になるわけですよね。任せっ切り、やらせっ放しではあかんわけでしょう。市の業務を民間に委託して市に成り代わってやってもらおうとすれば、その責任は市が負わなければならないわけですから、そういった点で質の管理も併せて必要になる、そこに経費がかからないのかどうなのかということも含めてやっぱり考えていただかないと駄目だろうなということを申し上げておきたいと思います。
私からは以上です。
◆福井浄 委員
簡単に５点だけ質問させていただきます。一問一答で、一つ目が
会計年度任用職員について、二つ目が民間へのアウトソーシングについて、三つ目が職員の事務の効率化について、四つ目が電力、五つ目がＩＣＴの利活用について、一問一答でさせていただきます。
一つ目の
会計年度任用職員のところ、10ページに書いている、今、野口委員も質問されたところですけども、
会計年度任用職員って、そもそも１年間の任用というのがもともとのつくりだったと思うんです。１年ごとに任用して、新たにまた次の年度に任用していくという形だったと思うんですが、今後、この
会計年度任用職員というのが増えるとなると、先ほど松田委員もおっしゃっていたとおり、人事評価が非常に大切になってきまして、その評価によって次の年度の任用が行われるということが非常に重要になってくるのかなと思うんですが、正職――
正規職員の人事評価の見直しを今後考えていくようなことをおっしゃっていたように思うんですけども、
正規職員と
会計年度任用職員が全く違うところというのは、１年間の任用というところが全く別のところだとは思うんですが、同じように行われるということですけども、今後、
会計年度任用職員が増えるのであれば、しっかりと１年ごとで見直すという評価をしなければいけないと思うんですけども、その点、どのように考えてらっしゃるか。
◎
人事部長
まず、
会計年度任用職員の制度につきましては、当然今、委員御指摘のとおり、人事評価制度、これが導入されております。再度の任用に当たりましては、この人事評価制度を活用して、いわゆる能力評価とか、そういった点を勘案するという形になっておりますので、これにつきましても適切に運用してまいりたいと考えております。
以上でございます。
◆福井浄 委員
何でこういうことを申し上げるかというと、市長部局ではないんですけど、教育委員会のところでお話を聞いた中で、給食の現場で、今まで嘱託だったのが
会計年度任用職員になったんですけども、チーフの言うことを聞かないとかいうような事例がよくあるんです。そういうことを聞くと、本当に安全・安心を守る給食の現場でそういうことが行われたら非常によくないので、今までの嘱託でしたら更新という形になっていたでしょうけど、きっちり会計年度で仕切れるような形にしてもらいたいなということで、それは、本庁からしっかり決めていただきたいし、本庁でもこれからそういうことがあってはならないと思いますので、
会計年度任用職員が増えますから、ぜひしっかりその辺は見ていただきたいと思います。
２点目の民間のアウトソーシング、15ページのところなんですけども、アウトソーシング――委託にしろ、指定管理にしろ、民間に任せたときに一番
問題になってくるのが、任せた場合、その職務の内容で効率化が起こりにくい、効率化しにくいということが課題になっていると思うんです。一旦渡した仕事がそのまま流れてしまう、民間も、受けた仕事ですから、そのままやっていきますから、より効率化しようというようなインセンティブが働きにくいんですけども、民間にアウトソーシングした後に、そのような効率化が進むような施策というか、進むような考えというのは持っていらっしゃるのかどうか、お伺いします。
◎参与
委託後につきましては、適切にサービスが提供されているかどうか等についてモニタリングが必要、それに向けて職員のスキルの維持も必要ということで考えております。
ただ、委託事業者に対する効率化のインセンティブというのは、業務によってそういう必要もあろうかと考えておりますが、それにつきましては、現時点では明確な考えは持っておりませんので、今後具体的に、
証明書発行業務、それから
フロア案内業務等の検討を進める中では、そういったことも踏まえて検討していきたいと考えています。
以上でございます。
◆福井浄 委員
やっぱり効率化が起こりにくいという現状は確かにあると思うので、委託されたところでインセンティブが働くように、指定管理でしたら利用料金とかをプラスワンしていくとか、あと、成果連動を加えていくとかいうような形のものをつくっていただけたらなというふうに思っております。
少しこれから話がそれてしまうんですけども、委託とかいうことを今本庁のところでは行われてますけど、例えば技能労務とか、あと、一般職のところで公立の保育所等についても、今、
業務プロセス分析が行われているんですけども、いろんな業務において、市全体の仕事において
業務プロセス分析というものを広げていただきたいなとは思っておるんですけども、今後、本庁だけではなく、ほかのところの分野にも
業務プロセス分析というのを行っていかれたりするような考えはお持ちでしょうか。
◎参与
今回の
業務プロセス分析の手法につきましては、今ある仕事を効率的にどうこなすかということで、業務を細分化して難易度をつけて細かく分析して、効率化を阻害するような課題を明確化するというようなことで進めてまいりました。こうした手順、手法というのが技能労務職場にふさわしいかどうかというのもございますので、その点については、現時点では実施する考えはございませんが、今後、何らかの形で効率化については検討していきたいと考えております。
以上でございます。
◆福井浄 委員
ありがとうございます。
申し上げたのは、例えば公立の保育所で例えばＩＣＴ化を進めていこうと思ったときに、職員のシフトですね、いろんな形で子供さんの数に対して職員の数がどれだけ必要かというのはかなり難しいところで、組み合わせるのもＩＣＴのソフトで組めたりするんですけども、西宮市の場合はそれが組めないそうで、それは確かに、預ける方にとっては非常にプラスアルファになって、非常にいいサービスなのかもしれないけども、他市ではソフトで組めるようなのが西宮市では組めないぐらいの、言ったら過度で過剰なサービスなのかなと。先ほどおっしゃったことは、その辺がそうなのかというところがあります。預けられたお母さん方が自分たちの好きなときに子供たちをお迎えするということはすごく大事なことなんですけども、ある程度それは、効率化というか、まとめてあげないと、職員の働き方とか配置する人数もそれで変わってきますので、この辺もちゃんと見直すためには、より広いところで技能労務職も、一般の保育所も含めて、
業務プロセス等々の見直しをしていただきたいと思います。
以上です。
３点目の職員の事務の効率化なんですけども、この間、第二庁舎が、入ってくるのは19日からですかね、新しく出来上がるということなんですけども、あそこで、オフィスを見せていただいたんですけども、キャビネが移動式になっているということで、あの移動式のキャビネというのができると、職員さんは席を移動してもどこでも仕事ができるような形になってくる、いわゆるフリーアドレスという形ができてくるんですね。そうすると、事務というのは効率化ができるというか、いろんな場所でいろんなスペースを生み出すことができて、会議とかができるんですが、特に今、本庁はそれができてない状況なんですけれども、狭いオフィスでこそ、そういうフリーアドレスというのが生かされてくるとは思うんですが、本庁自体の事務の効率化に向けたペーパーレス化ができるような、キャビネが移動できるとかいうような状況というのは今後進められるようなことを考えてらっしゃるんでしょうか。
◎
総務総括室長
第二庁舎のほうで、私も中身は見ていないんですけれども、新しい机の配置と、それと、さっき委員がおっしゃられたようなキャビネットが移動できる、そういうふうな机が配置されたということは存じ上げております。本庁舎につきましては、現在のところ、そこまでのことは考えておりません。第二庁舎につきましては、新しい建物であるということから、そういった方式を一定導入することと、あと、限られたスペースで、入る事務所も当初から大分想定されておりましたので、そういった形で計画できてきたのかなと思います。ただ、本庁舎につきましては、まだそこまでの考えには至ってません。今後、そういうふうな形を入れるかどうかにつきましては、今現在申し上げることはできませんけども、まず第二庁舎の運用とかというようなことを見まして、それから研究等をしていきたいと思います。
以上でございます。
◆福井浄 委員
ありがとうございます。
20ページに書かれている、会議等の資料作成について、紙の量を減らしていく、まずそこから始められているんだと思いますけども、せっかくパソコン等々でＩＣＴ化を進めていくんですから、職員さんのほうも進めていかないと、なかなかこれの整合性が取れないということで、ペーパーもどんどん減らしていきまして、スペースは本当に限られてますから、それを有効活用できるような形に持っていっていただきたいと思います。
以上です。
四つ目の電力ですね。
公共施設における電力入札、これは、私は過去、平成27年12月に、新電力ということで、電力をまとめてスケールメリットを生かしたらどうかというような話をさせていただいたんですけども、そのことを聞いていただいたわけではないとは思うんですが、でも、こういう形で電力入札というのは
公共施設についてはある程度共同入札できるような形の方向性になっていることは非常にいいなと思っておりますけども、これは全庁的にですかね、これはどのような範囲まで広げて、教育委員会も含めて全てのところの電力というのを共同入札で考えていらっしゃるのかどうか、お伺いします。
◎参与
基本的に検討対象としては全庁を考えております。学校等も含めて全庁をということで考えております。
以上でございます。
◆福井浄 委員
ありがとうございます。
これはこれ以上質問しませんけども、それぞれ所管が予算を持っているので、これをまとめるのはなかなか難しいというのがその当時の答弁やったんですけども、これはほんとに進めていただけるように、すごくメリットのある取組ですので、ぜひとも進めていただきたいと思います。
最後、ＩＣＴの利活用についてですけども、これも第二庁舎でお伺いしたところですけども、あそこのサーバーについて、他市との共同利用をしているところがあるというのをお伺いしました。今後、そういうサーバー等々、他市と共同利用することによってコストを下げていくといいますか、こちらだけで見ていたものをほかのところと共同で持つことによって費用を下げるということを今後進めていくことが重要かなと思っておるんですけども、そのことについてどうお考えでしょうか。
◎
デジタル推進部長
今お話があったように、他自治体との共用については、引き続き検討していくことになるかと思います。もちろん相手方があることでございますので、そういった要望を踏まえながら検討していこうと思っております。
以上です。
◆福井浄 委員
ありがとうございます。
今の御答弁のとおり進めていただきたいと思います。相手方があることでしょうけども、よりいい形で、西宮だけで担うことでなく、ほかのところも含めて、巻き込みながら上手に有効活用していただけたらと思います。
以上です。
◆山田ますと 委員
アクリル板がありますから見えにくいんですけど、声だけは聞こえてますね。
３点、一問一答です。一つ目が、西宮市
業務プロセス分析に基づく
業務効率化取組方策（案）について、これは何ですかということが一つ目です。二つ目が、
コンサルによる知見の活用について、三つ目が、管理職による
マネジメントの推進について、以上３点、一問一答でさせていただきます。
まず、一つ目なんですけども、この表題の
取組方策の案についてなんですけど、これは、
コンサルの知見を基に作成された一つの
業務プロセス分析の結果がありますね。その結果を、次には各原課にヒアリングに行かれて、原課ごとに取組の案をまた練っていったというふうに聞いておるんですけれども、この方策案そのものは実行計画書のような、そういうデザイン的なものになっているのか、それとも、まずはこれも一つの提案書の案という位置づけなのか、この位置づけがどうなっているのか、これを原課が捉えたときにどういう認識を持ってこの
取組方策案を見ているのかな、読み取っているのかなということをお尋ねします。
以上です。
◎参与
この
取組方策につきましては、今御指摘いただきましたとおり、平成30年度から進めてまいりました
業務プロセス分析、令和元年度に
コンサルから報告書が出ておりますので、その内容を踏まえて、全庁的に何に取り組むか、どういったことに主に全庁的に取り組むかという項目をお示しさせていただいているものでございます。特に14ページ以降に本市として取り組むべき項目を具体的に挙げさせていただいております。こういったことについて、スケジュールに記載の流れに沿って検討し、順次実施していきたいというふうに考えております。この具体策、
取組方策の検討に当たりましては、現場とは十分に調整をして進めてきておりますので、当然この項目について検討して、順次着手していくということについては、現場、所管としても認知していただいているところでございますので、そういった意味で、十分に連携して、政策局、総務局が支援して進めていきたいと考えております。
以上でございます。
◆山田ますと 委員
具体的に二つ目の項目の
コンサルによる知見の活用についてに入ります。
頂いている資料の８ページ、９ページ、具体的に
コンサルさんが
会計年度任用職員の業務範囲拡大の検討結果をお示しいただいております。もう一方では、委託対象の拡大、すなわちさらに先に向けて業務の効率化を図る上での検討の結果として、それに対して10ページではお考えを示されております。その具体的な考えというのは、
会計年度任用職員と民間委託の活用範囲を拡大することで、難易度を踏まえた担い手の最適化を図り、
正規職員等のマンパワーの捻出が可能であることが定量的に明らかになった、こういう知見を示していただいております。具体的なエビデンス等はさらにあるんだと思うんですけれども、ただ、委託対象拡大の検討の結果に関しても、また、
会計年度任用職員の業務範囲拡大の検討結果に関しても、ともに頂いている資料には、あくまでも理論的な数値でありますよ、総合的な判断が必要となるため、全ての業務をこのとおり委託できるものではない、全ての業務を
会計年度任用職員に拡大できるものではない、このような話になっているんですけど、確かにそれは一面的にはそうだろうなと思いますよ。ですけど、
コンサルを入れて外部の目で見て、これは必要ですよ、これは外部に委託できますよ、これはさらに正規の職員から、
会計年度任用職員が担う、あるいは拡大して、業務の効率化を推進できますよというふうにして示していただいているわけですから、これを具体的に、例えば総務局ならばこう、あるいは政策局ならばこうという形で、これを落とし込んだプランニングというのは出来上がっているのか、あるいはそういう指摘、指示を出しているのかどうか、その点についてどうでしょうかが二つ目です。
◎参与
今御指摘いただきましたとおり、
コンサルからは多岐にわたる指摘を頂いているところでございます。その内容を踏まえて、全庁的・組織横断的に取り組むべき項目と、各局各所管での取組が可能な項目とに整理いたしまして、各局において可能なものについては、この４番目の項目でお示しさせていただいておりますとおり、既に着手しているものもございますし、各所管において検討を進めるものも多くあるというような状況でございます。一方で、全庁的・組織横断的な取組につきましては、政策局、総務局が中心になって、今回、５番目の項目でお示しさせていただいてますように、頭出しをしてこれから検討を進めていくという状況でございます。ですので、４番目の項目のところでは、そういった委託化も含めた検討というのは具体的に所管を中心に進めていくものと考えております。
以上でございます。
◆山田ますと 委員
じゃあ、３番目の項目、質問をします。管理職による
マネジメントの推進についての質問になります。
今、一つ目の表題に関する話で、二つ目の話等もそうなんですけども、要は、具体的にこういう
コンサルを入れてお金を使って様々な知見を活用した、じゃあ、具体的にこういう冊子が出来上がって、落とし込みを指示しました、あるいは落とし込みを具体的に検討するように依頼しました等々をされているのが政策局であるし、そしてまた総務局であるわけですから、人の仕事をつくるというか、仕事の配分を政策局がする、あるいは人の配分を総務局がする、お金の配分を財務局がするというふうな、要は頭脳集団の皆さん方が考えられたものを具体的に原課、現場にそれを落とし込むような流れをつくっていかないと、仕事上でも組織の上でも、なめられるというんですか、表現はおかしいですけども、軽く見られますから、必ずこれはやるべき方向で推進させていったほうがいいと思うんですよ。
その上で必要なのがこの管理職による
マネジメントの推進であります。27ページに具体的に皆さんが書かれていらっしゃいます。管理職の適切な
マネジメントが欠かせません、担当者間や繁閑による業務負荷の平準化や過度・過剰な業務の是正・見直し、さらに、最後の黒丸には、「管理職が率先して取り組み、その姿勢を全庁に浸透させていくことが求められています」と。要は、この
業務プロセスの分析に基づいて新たな業務効率の改善とか効率を上げていくとかいうふうなことも、結局は、各課の
マネジメント、その課長の下でどうこの内容を取り込んでいくのかということが必要になってくるんですよということが言われてますので、具体的に何のためにこれをするんですかということが各課長さん以下組織に認識は共有されてますか。
◎参与
このたびの取組につきましては、
コンサルからの報告書を各局に資料提供いたしまして、各局で何ができるかを考えてほしいと投げかけたところ、各局各課からたくさんの御意見、それから、こんなことに取り組んだというような取組事例も報告いただいて、それを整理して今お示しさせていただいているところでございます。そういった点で、ある程度の巻き込みというのはできつつあるのかなとは考えておりますが、これが十分とは考えておりませんので、こうした全庁的・組織横断的な取組を進める中で、各局各課、
行政経営改革本部の中で進捗管理でありますとか効果検証も進めていくということにしておりますので、その中で各局へのさらなる巻き込み、それから
業務改善とか業務改革のさらなる浸透、こういったことについても進めていきたいと考えております。
以上でございます。
◆山田ますと 委員
なぜ課題が共有されてますかとお尋ねしているのかというと、答えは、一つは、効率化を図るためですよというのは皆さん分かりますやんか。さらに、適切な人員配置をするんですよということは分かりますよ。その目的というのは分かるんですけども、現場のほうは、今、人がいなくて大変だと言うている部署があったり、それに対して人を増やせないというような現実があったり、あるいは定数を見直していこう、あるいは職員定数を増やしていこうというふうな動きがあったり、様々な現場の中では温度感が違うんですよ。一方では、ＤＸを推進していく、デジタルトランスフォーメーションを推進していくよといって、デジタル化して業務の効率をまた上げていきましょう、現場の課題は何ですか、ギャップと現状との差を見て課題抽出していきましょうよというふうなものを取り込んでいったり、いろんなことが原課には落ちていっているわけでしょう。その中で、一つ一つの
マネジメントをしようとしている課長さんがこの
問題にしっかりと取り組んで、あるいは前向きに考えて、自分たちの部署をこういうふうにしていきましょう、自分たちの持っているチームあるいは課はこの課題に対してこう取り組んでいきましょうということ、
コンサルさんはこんなふうにおっしゃっているけども、
コンサル以上に現場のことを誰よりも知っているのはそこの職員であって、課長であって、係長さん以下なので、それ以上に物を知っている人なんかいないんですよ。それをしっかりと感じて、取組を課長さんが陣頭指揮を取ってやっていかないと、本当に組織がなめられてしまいますから、軽く見られますから。皆さん方がやろうとしていることが軽く見られますので、誰よりもそのことを分かって取組をしていただきたいなというふうに思います。
僕がとにかく心配なのは、歯車、ギアがかみ合っているのかどうかが非常に心配です。仕事をする上でね。とにかく少し時間がかかるかもしれませんけども、現場を歩いて現場を見て話を聞いて、そして、
問題意識を共有して取組をしていってください。必ずいいものをしていっていただきたいと思いますから、お願いします。
以上です。
○大石伸雄 委員長
ほかにありませんか。
（「なし」と呼ぶ者あり）
○大石伸雄 委員長
なければ、本件はこの程度にとどめます。
ここで説明員が交代します。
（説明員交代）
○大石伸雄 委員長
次に、
施策研究テーマ「人員配置のあり方及び業務の効率化について」を議題とします。
本件につきましては、昨年８月にテーマを確定後、協議を進め、３月に提言書を確定し、当局に提出いたしました。本日は、その提言に対する当局からの回答をタブレットに配信しておりますが、加えて当局から御説明を頂きたいと思います。
まずは、政策局分について御説明を頂きます。
◎政策局長
人事配置のあり方及び業務の効率化についての提言に対する市の考えについてコメントをさせていただきます。
総務常任委員会におかれましては、この１年間、当局への意見聴取のほか、サイボウズ株式会社からの効率化に向けた
業務改善プラットフォームの活用に関するヒアリングを行われるなど、幅広い調査研究をされ、御提言を頂きました。本当にありがとうございます。
委員の皆様からは、これまでの御経験であるとか知見などに基づいた御意見を多数頂きました。提言書に対する本市の考え方につきましては、事前にお配りさせていただいております書面のとおりですが、私たちが今後
取組方策の検討や
業務効率化を進める上で留意すべき点などについて、幾つかお話をさせていただきます。
このたびの
業務プロセス分析は、中長期的な視点で、市が実施する業務について、最適な担い手の在り方を中心に業務の効率化を進めることで組織の生産性の向上を図り、効率的に事務を執行することで、限られた人的・財政的資源を最大限に活用して、新たな行政ニーズ等に対応していこうとするものでございます。先ほどの
所管事務報告でも報告いたしましたが、
業務プロセス分析に基づく
業務効率化取組方策を取りまとめたところであり、今後、各項目の検討を進める中で、より費用対効果の高い改善策を実施することで、財政的にも寄与するものと考えております。
検討を進めるに当たりまして、頂いた提言内容を踏まえまして、人事施策をはじめデジタルトランスフォーメーションの推進など、総務局とも十分に連携して、効果的かつ費用対効果の高い取組となるよう留意してまいります。
今回、全庁的・組織横断的な取組については、政策局と総務局が中心となって取りまとめましたが、
取組方策の実施にとどまらず、全庁的に
業務改善が浸透し、職員が自主的・自発的に取組を進めることができるよう、庁内の機運を高めることが重要と考えております。昨年度に庁内公募による手挙げ方式で新たに設置されたスマート自治体タスクフォースには、こうした意識を持った
若手職員が多数参加したこともありまして、こうした機運をさらに高めるための方策についても、総務局と協力して検討してまいりたいと考えております。
以上、簡単ですが、提言に対する市の考え方について説明させていただきました。
ありがとうございました。
○大石伸雄 委員長
続けていきますか。分けて話をすることになっているみたいなので、説明は政策局分と総務局分で分けてさせていただきます。
今御説明いただいたように、回答はペーパーでもタブレットの中にも入っております。委員の皆さん、それは事前に見てきていただいたと思いますので、回答に対して何か質疑があればお願いしたいと思います。どなたかありますか。
（「なし」と呼ぶ者あり）
○大石伸雄 委員長
いいですか、丁寧に答えていただいてますので。
それでは、質問はないということなので、次に、総務局分について御説明いただきます。
◎総務局長
引き続きまして、総務局所管分につきまして私のほうから御説明させていただきます。
資料のほうは４ページからになります。
３の「情報通信基盤の整備（業務のデジタル化と
オンライン化等）方針」につきましては、こちらもたくさんの御提言を頂きましたが、その主なものは、４ページ半ばから６ページ半ばまでの(2)のほうに引用させていただいております。大変多岐にわたる多数の御意見を頂きましたので、個々について触れることはいたしませんが、これら御提言を受けまして、取組方針を(3)に記載させていただいています。
まず、１の既に取り組むことが決まっているものといたしましては、ＤＸ推進指針に定めました令和10年度のビジョンを目指しまして、課題解決に資するＩＣＴ化・デジタル化を行うことといたしまして、その推進に当たりましては、個人情報やプライバシーの保護、職員のＩＣＴスキルの向上、デジタルディバイド対応を常に意識してまいりたいと思います。
また、課題に応じたタスクフォースを今回立ち上げましたけども、そういったタスクフォースを立ち上げるなど、
若手職員の柔軟な発想を取り入れるとともに、庁内のデジタル人材の育成に努めてまいります。
さらに、ＲＰＡによる
業務効率化や
業務改善プラットフォームの活用、それから、
キャッシュレス決済による市民の利便性の向上など、その適用範囲の拡大を検討してまいりたいと思います。
そして、
行政手続オンライン化に際しましては、マイナンバーカードの活用も念頭に、押印とか添付書類、対面原則といった
オンライン化に対する障壁がない手続で、処理件数の多いものやニーズの高いものから優先的に取り組んでまいります。
情報セキュリティーについては、引き続き法令及び管理ルールにのっとって適切に管理いたします。
次に、２の今後取組を検討したいものといたしましては、国の進める自治体情報
システム標準化・共通化に際しまして、本市が独自に設けております制度運用に係る機能に対してのカスタマイズの検討を行いますとともに、単に
システムを入れ替えるということにとどまらず、既存の
業務プロセスの見直しや住民サービスの向上、職員負担の軽減などの業務改革にも取り組んでまいります。
また、国のデジタル・ガバメント実行計画に示されました高齢者、障害者、外国人にも優しいユーザーインターフェース――テレビ電話での相談やＡＩなどによる入力支援といった技術面でのデジタルサポートに加えまして、身近な場所でデジタル機器の操作講習会が受けられるなどの利用者目線を重視いたしまして、デジタル機器に不慣れな方への手だても講じてまいりたいと考えております。
続きまして、資料の８ページ以降になりますけれども、４の「人員配置のあり方（人員の配置転換検討）」につきまして御説明いたします。
この項におきましても、大変多岐にわたる多数の御意見を頂きましたので、これらを現状課題として考えられます(1)から(6)までの六つの項目に整理いたしまして、この項目ごとに主な取組方針を御説明いたします。
まず、(1)の柔軟な職員配置につきましては、繁閑に応じた業務量調整や職員間の
業務負担の平準化のために、局内、部内での応援体制を進めるとともに、必要に応じた柔軟な
人事異動を行うなど、緊急時においても継続して行政サービスを提供できる体制の構築に努めてまいります。
次に、(2)の業務委託の推進、
会計年度任用職員等の活用につきましては、民間のノウハウや専門性の活用などによる
業務効率化や
市民サービス向上の観点から、費用対効果、災害発生時の事業継続性などのリスク要因も踏まえた上で検討を進めてまいりたいと考えております。
次に、(3)の職員定数の適正化につきましては、総人件費の増加抑制に取り組む必要があると考えており、スクラップ・アンド・ビルドの原則を徹底し、選択と集中により既存の事務事業を見直すとともに、ＩＣＴ活用や民間委託を推進しつつ、体制強化を図ってまいります。また、育児休業を取得する職員のいる部署における他の職員の負担軽減の課題につきましても、現行の職員定数の範囲内で有効な人員配置が可能となるような工夫を進めてまいりたいと考えております。
次に、(4)の適材適所の人員配置につきましては、即戦力となり得る有資格者や中高年層などの確保のための検討を進めるとともに、職員の手挙げ方式で実施いたしました短期集中型プロジェクト――先ほども御紹介しましたが、タスクフォースのような庁内公募制度の活用範囲を広げまして、組織の活性化と職員の士気の向上につながるような仕組みを検討してまいります。
次に、(5)の職員の人材育成、人事評価につきましては、人事評価制度のより適正で透明性のある運用を図るとともに、市外部との人事交流も、人材育成や組織の活性化の観点から、継続して取り組んでまいります。
最後に、(6)、働きやすい職場環境の整備については、超過勤務の縮減や女性の活躍推進に向けて取り組むとともに、令和３年度中に出退勤管理
システムを導入し、業務の効率化や職場
マネジメントを適切に行える環境の整備を進めてまいります。また、新型コロナ対策を機に令和２年度に導入いたしました時差勤務制度や在宅勤務制度についても、さらに進めていくべく、環境整備を図ってまいります。
簡単ではございますが、以上で説明を終わります。
よろしくお願いいたします。
◎
デジタル推進課長
提言書に対する市の考え方の中でも触れさせていただきました西宮市ＤＸ推進指針について、引き続きお時間を頂戴し、説明させていただきます。よろしくお願い申し上げます。
昨年８月の
総務常任委員会施策研究テーマの協議において、スマート自治体推進指針の策定について説明させていただいたところですが、その後、国のデジタルトランスフォーメーション推進の動き等を踏まえ、名称を西宮市ＤＸ推進指針と改め、今年の３月に完成したところでございます。
事前にお配りしております西宮市ＤＸ推進指針を御覧ください。
本指針は３月末に策定したところですが、本文中に記載の組織名称を４月からのデジタル推進部とした関係で、表紙等の日付を４月としております。
表紙をめくっていただきますと、市長から職員に向けたメッセージがあります。指針は、市民の皆様にも御理解いただきたい内容を含んでございますが、基本的には庁内の職員向けのものになりますので、職員向けメッセージを記載しています。
次ページの目次を御覧ください。
指針本編の前半、第１章から第４章には、ＤＸの目的、指針の位置づけ、職員の行動５原則、令和10年度末のビジョンといった、全ての職員、そして市民の皆様にも御理解いただきたい大きな方針をまとめました。後半の第５章から第７章には、基本的な進め方、推進体制、推進プロセスといった、ＤＸを進める上で職員にとって具体的に手引となる内容を記載いたしました。
次に、第１章、ＤＸの目的を説明いたします。
本文中の１から３ページにかけまして、(1)から(6)まで六つの観点を記載しており、それらを３ページの下に図でまとめてお示ししております。
本市がＤＸを推進する目的といたしましては、１、行政経営改革を推進するため、２、ウイズコロナを含めた新時代への対応及び加速する少子高齢化社会やＳｏｃｉｅｔｙ5.0への備えのため、３、価値観やライフスタイルの多様化に伴う市民ニーズへの対応のため、４、チャレンジ精神やスピード感といった職員意識を庁内に根づかせる組織風土の変革のため、５、課題解決から一歩進めた新たな価値を創造するため、６、デジタル庁発足をはじめとした国のＤＸ推進に対応するためという整理をし、今まさにＤＸが求められていることを明確化いたしました。
次に、第２章、指針の位置づけを説明いたします。
４ページを御覧ください。
(1)、行政経営改革基本方針との関係、(2)、情報化推進計画との関係を記載し、ページ下にその関係を図示いたしました。左側、
行政経営改革前期実行計画で策定することとしたスマート自治体推進指針の名称を改めたものであるとともに、右側、情報化推進計画に定めた個別のアクションプランとの整合性を図り、推進計画を補完するものと位置づけております。
本文中、(1)の下から４行目以降に、この行政経営改革との関連によって、終了年を合わせるため、ＤＸ推進指針の終了年を令和10年度末とすることを記載いたしております。
５ページを御覧ください。
(3)、ＩＣＴ進展との関係におきましては、ページ中ほどに図示しましたとおり、日進月歩で進展するＩＣＴを適時に取り入れるため、従来型の数年単位の時間を要するＩＣＴ導入プロセスにとらわれることなく、実証を行いながらスピード感を持ってＩＣＴを取り入れることができるプロセスを採用することといたしました。
図の下、(4)、内外からの意見反映では、ＤＸ推進指針は市職員に向けた内部文書ではありますが、市民生活への影響も考慮して、市民や外部有識者の意見を聞く機会を設けて反映させることといたしました。
次に、第３章、ＤＸ５原則を説明いたします。
６ページを御覧ください。
ここに記載した５原則は、職員の心構えであり、職員が行動する際に常に心に留めておくもの、ＤＸ推進の原点と言うべきものになります。昨年12月に、市民２名、有識者３名と、市長、政策局、総務局の両局長を交えて意見交換会を行い、そこで頂いた意見も反映させたものになります。
前文でチャレンジ精神などについて触れ、①、利用者目線、②、業務改革前提、③、スピード感、④、庁内横断的な体制、⑤、市民や地域との協働を５原則と常に心がけるとともに、職員の育成、セキュリティー、デジタルディバイドについてもしっかりと考えることといたしております。
次に、第４章、ＤＸビジョンを説明いたします。
７ページから８ページにかけて、四つの分野――暮らし手続、行政内部、住民参画、教育環境について、令和10年度末に目指すべき姿としてのビジョンを四つから六つの項目としてまとめました。こちらにつきましても、昨年12月の意見交換会で頂いた御意見を反映させたものになります。
本文７ページの上から３行目とその次の行にかけて記載しておりますが、このビジョンは、令和10年度に必ず達成できるというものではなく、現時点では実現に課題があるものも含めた大きな方向性を示すものであり、ＤＸを推進する上での羅針盤と位置づけてございます。このビジョンを全職員が共有することにより、同じ将来像を描きながら同じ方向に向かってＤＸを推進することが可能になるとともに、目先にとらわれることなく、将来を見据え、日進月歩で進展するＩＣＴに柔軟に対応することが期待できます。
暮らし手続の分野では、「市民等」を主語として、①、いつでもどこでも、④、紙への記載不要、⑤、一度提出したものは何度も提出しなくてよいワンスオンリー、⑥、ワンストップなどをビジョンといたしました。
行政内部の分野では、「職員」を主語として、①、文書や情報交換のデジタル化、②、場所にとらわれない働き方、③、データの有効活用、⑥、
コア業務への専念などをビジョンといたしました。
住民参画の分野では、②、市民等が意見や情報を積極的に発信できるようになる視点、③、市民等がＩＣＴを自在に活用できるようになる視点、④、市民等と職員が協働するという視点などを記載しています。
教育環境の分野では、①、ＧＩＧＡスクールによる児童生徒のＩＣＴリテラシー向上、②、蓄積されたデータに基づいて一人一人の学びに応じた学習を進められる視点、⑤、保護者と学校の間のコミュニケーションの円滑化などを記載いたしております。
ここまでの前半部分は、先ほど申し上げましたとおり、ＤＸを推進する職員だけではなく、全ての職員に十分理解してほしい内容であり、市民の皆様にも市が何を目指しているのかお示ししたい部分でございます。
９ページを御覧ください。
こちらのＤＸビジョンのイメージはラフ図になっていますが、これは市民向けの簡易版パンフレットを作成するための下絵でございまして、今後、デザイナーにデザインしてもらい、簡易版パンフレットが完成した際には図を差し替える予定としているものです。
ここから先、10ページ以降の後半部分は、実際にＤＸ推進に係る職員のための手引のダイジェスト版になります。
10ページを御覧ください。
５、ＤＸの基本的な進め方では、(1)において、本市の目指すＤＸは、単なる
システム導入ではなく、課題解決型で行うこと、そのための推進体制と推進プロセスの必要性を述べ、(2)では、本市における課題解決型ＤＸを定義いたしました。西宮市ＤＸの特色は、今ある業務を単にＩＣＴやデジタルに置き換えるものではなく、課題解決型で進めることです。そのためにビジョンが存在し、ビジョンと現状の間に存在するギャップの分析により、課題を深掘りすることで根本原因を追求することに主眼を置きます。
11ページを御覧ください。
こちらに課題解決型ＤＸの説明を図示いたしており、ここが西宮市ＤＸの肝となる考え方です。大きな台形の下の辺に現状があり、上の辺に目指すべき姿であるビジョンがあるとき、その間をギャップと呼び、このギャップを細分化して分析し、ギャップの原因となっているものを課題と定義いたします。これは、ギャップ分析と呼ばれる一般的なフレームワークを採用したもので、通常、一つのギャップに対して課題は複数存在しており、課題を深掘りすればさらに小さな単位の課題にすることも可能です。ここで解決に適したレベルまで課題を深掘りし、優先順位も含めて解決策を考えます。この解決策のことを西宮市ＤＸでは手法と呼び、これが
システム導入に当たります。もちろん、検討の結果、解決策が
システム導入ではないこともあり得ます。この選択した手法が有効であれば、現実とビジョンの間のギャップが小さくなり、ビジョンに一歩近づくことができます。限られた資源の中でいかに効果的にギャップを小さくしていくかが鍵になると考えており、庁内でのワークショップなどを通じて職員で知恵を出し合ってこの作業を進めてまいります。
次に、(3)ですが、ＤＸによる価値創造とは何かについて説明しており、ギャップ分析に基づく課題解決型ＤＸを実践することで、発想の転換による
業務プロセスの抜本的な改善や潜在的なニーズの発見といった新たな価値を生み出すことが期待できます。
(4)、ＤＸの対象では、ビジョンの実現に寄与するＩＣＴやデジタル化をＤＸの対象とし、ビジョンの実現に寄与しないもの、例えば単なる機器更新や制度変更に伴う
システム改修等は対象外としています。一方で、ビジョン実現に寄与するかどうかは別として、総務省の自治体ＤＸ推進計画など国のＤＸ推進に関する取組については対象とすることといたしております。
12ページを御覧ください。
(5)、検討の単位では、体系立ててＤＸを推進するために、課題等を分類化して整理することとしており、12ページに図で示したとおり、最上位の分類を分野とし、四つの分野――暮らし手続、行政内部、住民参画、教育環境を設定しています。第２の分類を領域と命名いたしましたが、これは、暮らし手続で言えば、窓口申請や窓口相談、行政内部で言えば、会議や情報共有、コミュニケーションといった市民活動や
業務プロセスのまとまったくくりのことです。その下で課題を特定し、その課題解決に資する手法を検討、市場に存在する技術の適用を検討するという手順でＤＸを進めます。
次に、14ページから16ページにかけまして、ＤＸ推進体制を記載いたしました。
14ページの図を御覧ください。
最上位の機関となるのが、図の左上、西宮市ＤＸ推進本部で、市長をトップとし、特別職、局長級で構成した政策調整会議のメンバーになります。以下、幹事会や作業部会、案件ごとの検討チームを立ち上げ、詳細なメンバーにつきましては、別途、要綱で定めることといたしております。
図の右上にタスクフォースがございますが、令和２年度のタスクフォースの活動につきましては、後ほど説明させていただきます。
17ページを御覧ください。
ＤＸ推進体制の下、実際に検討を行う際のプロセスの概要を記載しています。
簡単に申し上げますと、①、課題を整理し、②、実証実験や先行導入をスピード感を持って行い、③、短期間のうちに導入または却下の意思決定をし、④、導入したものについては毎年評価・見直しを行うといった四つのプロセスで回していきます。
19ページの付録を御覧ください。
推進プロセスの具体的な手順は、細かい内容で分量も多く、技術的な内容になることから、指針においてはダイジェスト版として概要のみを記載し、図左側の別冊、手順書としてまとめることといたしました。具体的なＤＸの課題や案件も、この作業手順書の中の別表として管理する予定といたしております。
推進体制の詳細は、図の右側、本部設置要綱と構成員名簿において別途定めることとしております。
指針に関する説明は以上となりますが、今後、４月16日の市長記者会見で発表した後にホームページに掲載するとともに、庁内周知する予定にいたしております。また、概要版パンフレットができましたら、市民にも知っていただけるよう市政ニュースに掲載することも検討しており、本指針が市職員に浸透するように様々な機会を捉えて周知してまいりたいと考えてございます。
続きまして、ＤＸ推進指針の推進体制において、庁内有志を募り、短期的かつ全庁的な課題の解決を行うタスクフォースについて触れましたが、引き続き、令和２年度に行ったスマート自治体タスクフォースの活動について説明させていただきます。
事前にお配りしております資料「スマート自治体タスクフォースの活動について」を御覧ください。
１、概要ですが、スマート自治体タスクフォースは、
行政手続の
オンライン化を見据えた判こレスの推進を目的として、2020年12月に発足し、翌2021年３月まで活動を行いました。リーダーを情報管理部長――現
デジタル推進部長、サブリーダーを情報企画課担当課長――現
デジタル推進課長とし、構成員については、係長級以下の事務職、技術職を対象として庁内公募を実施し、面接を行った上で８名を選定いたしました。業務の形態としては、メンバーの所属が複数の部局にまたがっており、また、勤務する庁舎も異なっていたことから、対面の会議を週１回程度行うとともに、本来業務に影響しない範囲で共有フォルダーやチャットツールを活用して日常的な各種作業やコミュニケーションを行いました。
次に、２、主な活動実績についてですが、タスクフォースとして押印の見直し方針を検討しつつ、タスクフォース発足以降に庁内に発出した通知により、押印廃止が可能な手続については2021年１月４日から廃止することとした趣旨を踏まえ、１月下旬に見直し状況の進捗に関する１回目の調査を行いました。２月上旬には、枠内に記載しておりますとおり、押印を求める趣旨の合理性を各課において検討した上で、原則として押印は全て廃止すること、押印を求めることに合理性があると判断した場合は、その目的を達成するために適切な代替手段を検討の上、原則として押印は廃止すること、
オンライン化を見据え、書面についても原則として廃止とし、代替手段として限定的に許容することを主な内容とする
行政手続等に関する申請書等の押印見直し方針を発出いたしました。また、２月中旬に、総務課法制チームと調整の上、押印廃止に際して必要な条例及び規則の改正手続やスケジュールに関する通知を発出いたしました。２月下旬には、内部手続も明確に調査対象に含めた上で、２月上旬に発出した見直し方針を踏まえて、２回目の押印見直し状況に係る調査を実施いたしました。
タスクフォースメンバーの発案により、調査依頼を発出することなく、タスクフォース解散後もリアルタイムで進捗状況を更新・管理できるように、ウェブ
システムを構築し、４月１日より全庁公開いたしました。
次に、３、廃止検討状況についてですが、３月の予算特別委員会総務分科会以降も審査を行ったために、たかの副主査に対する答弁から件数及び割合に変動がございますが、３月末に取りまとめた数字としては、手続数2,121件のうち1,348件、63.6％の押印廃止が決定している状況です。
最後に、４、タスクフォースの活動を踏まえた今後の取組についてです。
タスクフォースは３月で解散しましたが、デジタル推進部デジタル推進課において引き続き押印廃止の進捗をフォローするとともに、書面規制、対面規制といった他の制約条件や各手続の件数等も考慮しつつ、
行政手続の
オンライン化を推進する予定といたしております。
説明は以上です。
○大石伸雄 委員長
ただいまの回答並びにただいまの説明について、委員の皆様から御意見などはありませんか。
◆うえだあつし 委員
意見だけですかね、質問じゃなくて。ＤＸの推進指針のほう、長い説明があったので、少しだけ意見といいますか、聞きたいこともあるんですけど、させていただけたらなと。一問一答というか、一つ、二つぐらい聞きたいなと思ってます。
先ほどの説明では、これは、４月に記者会見か何かした後に周知徹底を図るみたいなことをおっしゃっていたと思うんですけど、これって既に印刷されているようなものなんですかね、西宮市ＤＸ推進指針というやつ。
◎
デジタル推進課長
現在のところ、まだ印刷して配布することはいたしておりません。
◆うえだあつし 委員
承知しました。
今回、このタブレットに配信されて初めて私は見せていただいたんですけど、用語の使い方とか気持ち悪いところがあったので、もしあれやったら、後ほどでもちょっとチェックしたところを指摘できたらなというふうに思ってます。
この指針を読むのは職員が読むんやと思うんですけど、全職員を対象として、全職員に理解してもらうという上でつくられていると理解したらよろしいんでしょうか。
◎
デジタル推進課長
説明の中でも申し上げましたとおり、前半部分のビジョン、原則等につきましては、全ての職員に理解してほしいというふうに考えてございます。
◆うえだあつし 委員
ですよね。全員に理解してもらうための資料という割には、従来型の全部読まないと頭に入ってこないような資料のつくりになっているといいますか、パッと見て視覚的に入ってくるようなものじゃなくて、１から100まで全部読み込んで、やっとああ、そういうものかと入ってくるような資料のつくりになっているので、せっかくのＤＸやと言うているのに、資料自体は古いつくりになっているなというのが少し気になったので、何か改善できたらいいんじゃないかなということを指摘しておきます。
以上です。
○大石伸雄 委員長
ほかにありませんか。
（「なし」と呼ぶ者あり）
○大石伸雄 委員長
それでは、
施策研究テーマ「人員配置のあり方及び業務の効率化について」につきましては、当局の回答も含めて、これで最終とさせていただきます。
ここで説明員が交代します。
（説明員交代）
○大石伸雄 委員長
次に、
施策研究テーマ「
感染症対策の対応について」を議題とします。
本件につきましては、昨年７月にテーマを確定後、協議を進め、１月に提言書を確定し、当局へ提出いたしました。本日は、その提言に対する当局からの回答をタブレットに配信しておりますが、加えて当局から御説明を頂きたいと思います。
◎
危機管理監
今回、
感染症対策の対応についてということで、役所の体制、避難所の対応、多重災害対応についてもいろいろと貴重な御提言を頂いております。
それらについて、今後、
感染症対策、これから本格化すると言っても過言じゃない状況となっておりますので、しっかり取り組んでまいりたいと考えております。本日、くしくも西宮市、最多の感染者となりました。本日、兵庫県においても500人を突破しておりまして、これまで第１波、第２波、第３波という言い方をしておったんですけれども、これまでは、ある意味、欧米と比べると非常に感染力という意味においては、アジア系の地域においては、ファクターＸ等の要因があって欧米ほどの感染が見られてませんでした。ただし、現在、Ｎ501Ｙという変異株につきましては、これは従来の実効再生産数というて感染力を示す指数なんですけども、これが1.32倍ということは、感染の速度からしますと２倍から３倍ぐらいの速度になります。その状況というのは、今、大阪、兵庫でそれを目の当たりにする状況になっておりまして、そうしますと、欧米と変わらないぐらいの感染のスピードになっていると予想されます。現状としましても、西宮市においても本日59人ということで、当然これまでで最高でございますし、兵庫県で500人、大阪は昨日1,000人を超えてますけども、大阪でもこれが1,000、1,100人という微増、そういう増え方やなしに、来週あたりには2,000人到達するぐらいのレベルで増えていくんじゃないか、そんな状況になっております。
そういうこともございますので、御提言いただいてますような感染対策というのが、これまで少し我々として、そこまで重大なこととして受け止めてなかったようなところ、レベルとして、感染者の数というのが、避難所運営なんかにつきましても、ごく一部の方が感染しているという前提で考えておったところもございますけれども、欧米のような状況になるとなりますと、1,000人ぐらいのコミュニティー ――西宮の町でも大体四百何十町あって、一つ当たりの町が1,000人ちょいだと思いますけども、そのレベルにおきまして、１週間当たりにそれこそ毎週１人ずつ感染者が出ていくような状況になってもおかしくない事態になっていくと考えております。現在、例えばトルコにおきましては、大体1,000人当たりで毎週四、五人の感染者、一番多いときには、それこそ１週間当たり毎週12人ぐらいの感染者が出ているような状況もございました。そういう事態になったときには、言うたら、感染者というのは、ごく一部というよりは、かなりのウエートを占めてくるという形になりますので、そういう状況も想定していろんな対策を考えていく必要があるかと思います。
いずれにしましても、今までのように、感染者がごく一部であるということを前提とした比較的感染経路を丁寧に追っかけるような、微に入り細に入りのような対応というよりは、感染者が今までとレベルの違う数になるという前提で、それを限られた資源の中でどう対応していくかということをよくよく考えて対応を考えていく必要があると思いますので、今回頂きました提言も含めまして、今後しっかりと対応してまいりたいと考えております。
以上でございます。
○大石伸雄 委員長
回答及びただいまの説明について、委員の皆様から御意見等はありませんか。
◆うえだあつし 委員
回答の件については特にあれなんですけど、今の
危機管理監の御説明の件で少しだけ意見をさせていただきたいというふうに思います。
すごく力強く語っていただいたんですけど、それが現場ではもっとすごいことになっているということを既に健康福祉局長や太田局長等にはお伝えしたんですけど、今後、避難所のこともそうなんですけど、在宅での医療提供の体制づくり、そのあたりをしっかりと全局を挙げて考えていただきたい。変異株のお話が
危機管理監のほうからありましたけど、重症化するスピードが非常に速いと。これは、今までの株と違うて、ステロイドの療法等も非常に効きにくくなっている、気管挿入になっていくという速度が今までと比較にならないスピードになっている、酸素のほうの不足も叫ばれているという中で、神戸というのは対岸ではなくて、すぐそこの感じでえらいことになってますので、一般質問でもしたんですけど、西宮市民が在宅で医療を受けられずにばたばた倒れるというようなことがないように、全局挙げて、危機管理のことになってくると思いますので、よろしくお願いします。
以上です。
○大石伸雄 委員長
意見だけですね。
◆うえだあつし 委員
意見だけです。
○大石伸雄 委員長
ほかにありませんか。
（「なし」と呼ぶ者あり）
○大石伸雄 委員長
それでは、
施策研究テーマ「
感染症対策の対応について」につきましては、当局の回答も含めて、これで最終とさせていただきます。
以上で本年度の
施策研究テーマについては終了となります。
以上で本日の協議事項は全て終了しました。
本日は、政策局からの
所管事務報告があり、皆さんから多くの質疑がなされました。当局も分かる範囲で丁寧に答えていただいたと思っております。
それから、
施策研究テーマ２件についてさせていただきました。これも、当局から、時間がない中、コロナ対応も含めて丁寧に回答を頂きました。令和２年度の
総務常任委員会の提言に関しては、回答を三つとも全て頂きまして、本当に当局にはありがとうございました。
それでは、これをもって
総務常任委員会を閉会します。
御協力ありがとうございました。
（午後３時53分閉会）...