それでは、
参考人から
自己紹介をいただきたいと存じます。
〔
参考人自己紹介〕
5
◯武次良治委員長 ありがとうございました。
それでは、
参考人から説明を受けた後に、委員から質疑をさせていただきますのでよろしくお願いします。
また、発言に当たっては
委員長の許可を得た上、マイクをご使用いただきますようお願いいたします。
それでは、説明をお願いいたします。
6
◯大社参考人 〔プロジェクターによる説明〕それではご説明いたします。
観光にお詳しい
皆さんがお集まりですので、もう先刻ご承知の話が多いかと存じますが、まずこの絵をごらんいただきたいんですが、長年にわたって日本の観光の
仕組みを説明しております。左側は
マーケットサイドの
大都市圏、そして右側が
観光地であるところの地域なんですけれども、ずっと日本の国内の観光を推進してきた最大のドライビングフォースと言いますか駆動力になったのは、間違いなく
旅行会社です。
マーケットサイドの
旅行会社が
全国各地から魅力的な
観光地を探し出してきて、そして地域、右側にありますが、そこの
観光関連事業者と提携をし、例えば宿とか飲食、それからバスそういったものを仕入れて１泊２日長崎の旅、２泊３日長崎の旅と、こういったものをつくってお客さんに売る。お客さんは
エージェントにお金を払って現地に来るという構造が長年にわたって続いてきました。この
地域サイドの右側に丸が５つございますが、これは
観光客を対象にご商売をされている地域の
事業者をあらわしています。１つは宿屋、１つは飲食店、それから１つはお
土産物屋、それから２次交通、バスとかタクシーとか電車とか。それからもう１つが
観光関連の
事業者ですね。例えば
スキー場とかもそうですし、沖縄なんか行きますと
美ら海水族館とかもそれに該当するかと思います。近年５つにプラス１つふえてきてるのが体験の
事業者というのがふえてきたりしております。そのような、いわゆる
観光客の方を対象にご商売をされている
皆さんと
旅行会社が一緒になってお客さんを全国に送客する。そして
地域サイドは
エージェントからの送客を受けるということを長年にわたってやってきたわけであります。
しかしながら、これそもそも議論なんですけれども、長崎のまちでも同じことがあるかと思うんですが、地域の中には
観光客がふえること、
観光客が来て自分のご商売がもうかることをよしとする人も当然いらっしゃいますが、一方で、
観光客がふえることをよしとしない方もいらっしゃいます。シーズンともなれば、たくさん車が来て渋滞が起こる。
排気ガスがいっぱい出る、家の近所を見知らぬ人がうろうろ歩いている、ごみを捨てていくというような、ある意味では
観光つまり域外から人が地域に来るということは
ビジネスとしてはいい面もありますが、一方で地域に暮らす人にとって
マイナスの側面もあるということは世界的に常識として知られてるわけであります。近年新聞等では、例えば京都の
観光公害という言葉が出てきたり、それこそ一時、大阪では、駐車場が少ないという背景もあって、爆買いのバスが
縦列駐車をして地元のご商売されてる人は渋滞が起こって極めて困るというような話もあったりしてますが、このような状況で、どのようにそういった
トラブルとかあつれきを起こさないようにしてきたのかと。今までの１つのやり方は、
地域社会を分断してきたわけですね。地域のところに、点線が真ん中にありますが、つまり
観光客をまちの中に受け入れるにしても、ここからこっちは
観光客の行く場所よと。ここからこっちは
地域住民の
暮らしよというふうに分けることによって、余り
トラブル、あつれきを起こさないというようなことをやってきたわけですね。ところが、近年はお客さんのほうも随分変わってきました。情報化も進展するわけですから、地域の中で、例えば
観光客向きにつくられた施設、
観光客向きにつくられてる飲食店というよりは、できることなら地域の方々がおいしいと言って食べるお店に行きたいとか、地域の
暮らしとか文化、本物に極力触れたいと。こうなってきますとお客さんは真ん中の点線の壁を乗り越えてまちの中に入ってこようとするということですね。こういったお客さんを受け入れるために、この15年ぐらいの間各地で普及してきたのが着地型という
考え方なんですけれども、従来の
観光関連事業者以外の方も一体となってまちの中に人を呼び込んでくると。ある意味で、さるくの
取り組みなんかも
観光関連事業者以外の市民の
皆さんが一体となって、まちに
来訪者を呼び込んでくるという
取り組みをされていますので、ある意味で長崎の
取り組みというのは先進的だと言えるかと私は思います。
そのような構造になって、そして大きく変化したのは、
エージェントからの送客を受けて、ある意味で景気のいいときは、
自分たちで宿屋もお客さんを営業しなくても宿は埋まったという時代があったんですね。
エージェントに頼んどけば宿は埋まったぞという時代があったんですが、もう今は市場が変わってしまいまして、それこそ
団体客っていうのは余り見ないですね。比率でいうと、実は長崎は
団体客比率が多いのかもしれません。修学旅行が多かったりとかですね。しかしながら、
大型温泉地に行って若手の職員の方に
慰安旅行って知ってますかって聞いたら、何ですか、知りませんという人がふえていると。隣にいる私ぐらいの年代の人は、え、本当に知らんのというふうに聞くわけですが、なぜなら今の20代の子たちはもう
慰安旅行を見たことないわけですね。それほど
マーケット環境は変わっていると。そして団体送客という形で埋めていた宿というのも、なかなか埋まらなくなってきて、ご苦労をそれぞれがされているというような状況で、ある意味、
エージェント依存ではなくて、地域みずからお客さんを集めるという
仕組みをやはりつくらなきゃいけないんじゃないかということで、これは今お話をしてるのは、観光の
仕組みが変わったよという話をしてるんですが、要は、かつては
マーケットサイドの
エージェントが主導的な役割を果たして観光を進めてきました。今の時代は、地域が主役になってみずから
世界相手に、うちのまちに来てよというふうにお客さんを呼び込んでくるという機能、役割をやはり地域はちゃんと持ってやっていかなきゃいけないよねと。こう変わってきてますというのが１点目の変化であります。
もう１点目の変化なんですが、この左の絵をごらんいただきたいんですが、縦軸に観光というのをとってます。横軸に
まちづくりというのをとってます。この
まちづくりというのは本当に幅広い
取り組みを指すわけですが、簡単に言うと
暮らしの質の向上を図る
取り組みですね。
地域住民の
皆さんの
暮らしの質の向上を図るために、さまざまな
まちづくりの
取り組みがあります。
先ほどお話をした５つの
事業者、
観光客を相手にする、ご商売されている
皆さんをＡとしますと、実は近年の１つの傾向は、Ａの
取り組みをされてる
皆さんが
Ｂ地域づくりをやるようになってきたと。これは実は観光というのは宿１軒で商売できるわけではないわけですね。あくまで観光というのは地域にひもづいた産業であって、地域の価値というものが高まらないと
自分たちの商売も成り立たないと。地域によっては、本当に旅館なんかがお客を囲い込んで、まちの中に一銭もお金が落ちないというような状況があったりもしたんですが、そういった施設の方々も、いやそれではだめだと。やはり地域、自分の宿の周辺のまちとか地域の魅力の向上を図ることが大事だということで、宿屋が
地域づくりをやったり、地域に投資をしたりという動きがやはり近年ふえてきていると。ＡからＢの動きですね。それからＤからＢですけれども、
まちづくりやってる方々が実は観光というものに取り組むようになってきましたと。ここは、実は交流の産業化というのが長崎にとっては重要な
取り組みになっているというふうにお聞きしてるわけですけれども、まさにその部分がＤからＢの
取り組みになると思うんですけれども。実は
まちづくりはさまざまな方々がその
まちづくり主体として取り組んでおられるわけですけれども、象徴的な組織としては、商工会とか
商工会議所という組織があります。こういったところが
中心市街地の活性化だとかさまざまな
取り組みをやっているわけですが、そういった組織は15年ぐらい前は観光の「か」の字も言わなかったんですね。ところが近年は全国どこへ行っても
商工会議所、ことしのテーマは観光だとか、観光をもっと頑張ろうってみんなおっしゃってるわけです。かつて観光にほぼ興味を示さなかった
商工会議所等が近年は観光、観光と言うと。これはなぜなんでしょうか。大きな変化ですよね。これはどうしてなんでしょうか。ここが一番の
ポイントになるわけですけれども、これはまさに
地方創生の
考え方そのものであります。うちのまちから人口が毎年300人いなくなります。もしくは、うちのまちから人口が毎年500人いなくなりますというところは決して少なくありません。
日本人の１人当たりの
平均消費額というのは、総務省の調査で百二十数万円と言われています。ですから、仮に１人の人がまちに
暮らしていたら、100万円使うとします。すると地域からもし300人人がいなくなれば、地域に落ちるお金が３億円なくなるわけですよね。そして地域から500人、人口がいなくなれば、１年で５億円の地域内の需要はなくなるわけですね。ちなみに、もうご承知のことと思いますが、長崎市は毎年何人ずつ人口が減ってるでしょうか。これは平均しますと、2,000人を超える人口が毎年減っています。ということは、毎年
地域内需要が20億円ぐらいずつ減ってるわけです。毎年20億円ぐらい
地域内需要が減るということは、簡単に言いますと、10軒あった
ラーメン屋がもう５軒でいいし、５軒あった
クリーニング屋はもう３軒でいいしという形で、地域のご商売されている方のお客さんもどんどん減っていくわけですね。そして商売も成り立たなくなっていくと。これはもう経営の問題ではないわけですね。需要の問題なわけですね。そうなったときにサステナブル、つまり持続可能な地域というのをつくっていくために、どうしたらいいかというと、これはもう
地域内需要が減っている限りは、よそから需要を持ってこようよと、つまりよそから人に来てもらって、まちの中でお金を落としてもらおうと。これは観光ですよね。まさにＤからＢの動きというのは、これは地域を活性化させるために
地域内需要が縮小する中で観光というものを１つの手段として、
まちづくり、地域の維持、これを図っていこうという
取り組みがふえてきていると。したがって、商工会、
商工会議所等も観光は極めて重要な
取り組みだというふうになってきたということですね。
それからＣからＢですね。これは観光も、そして
まちづくりも、もともと関係ない方々も観光に取り組むようになったという矢印なんですが、これは例えば１次産業の
皆さんが都会から来た
子どもたちに
農業体験だとか、
漁業体験だとかで受け入れてみたり、ご自宅を解放して民泊ということで受け入れてみたり、農家のご自宅の一部をリフォームして
農家レストランということで、地元のさまざまな産品を提供してみたりというような
来訪者に対応する
取り組みというものがさまざまな人や組織が取り組むようになってきたと。ですから、冒頭で実は長年にわたって日本の観光の受け入れというのは、
地域社会の中に見えない壁をつくって、
来訪者と地域の
暮らしを分けることによって
トラブルの回避をしてきたと。ところが近年は、反対に統合に向かって進んでいますと。しかも、
まちづくりをやっていくということに観光というものを活用しようという動きが積極的に進んできておりますと。したがって地域の中において、かつては
観光関連事業者が担うのは観光ですよと、つまり多くの方々は
観光地ですら観光は、
観光事業者、ホテルがやっている話だと、
旅館業者がやっている話だと、俺たちは関係ないという意見が圧倒的だったんですね。ところが近年は観光以外の産業並びに
住民参加による
地域づくり、これを手段として観光を最大限に活用しようという動きがふえてきたと。これが近年の変化、傾向であります。この２点がＤＭＯというものの背景にあるというふうにご説明をまずしておきたいと思います。ですから例えば、これも官邸の会議で出した資料なんですけれども、ある
エリアはここのまちでは地元の方は、うちのまちは通過型なんだとこうおっしゃるわけですね。ところが、データを見ると、このまちには百数十万人宿泊しているわけです。百数十万人宿泊しているけれども、通過型だという理由は何かというと、この真ん中に点線がありますね。この左側の
来訪者主体の
エリア、ホテルにはお客さんが来ているし、
観光施設も
にぎわいがあってお金も落ちていますと。ところが右側の
地域住民の主体の
エリアですね。
暮らしは極めて疲弊をしていますと。商店街もあるんですが、シャッターが下りていま一つ元気がありませんと。こういった
エリアは
観光客がどんどん、左の
エリアに来て
にぎわいを持っても、もともと住んでる
地域住民の
暮らしは一向に豊かにならない。これは何のための観光なんだということになるわけであります。ですから、長崎のまちにおいても
観光客が来れば、あの人たちだけがもうかって私たちは関係ないよという構造ではやはりまずいわけですね。観光によって、より幅広いさまざまな方々に
来訪者がいらっしゃることの便益が行きわたるように
仕組みをつくっていかなきゃいけないわけですね。この地域ではどういうことをやっているかというと、左の
宿泊施設なんかに来てるお客さんをまちの中を回遊してもらって、まちで過ごしてもらってお金を落としてもらう。もしくは地域のさまざまな資源というものを商品化して、
来訪者に提供していくと。いわゆる分断を乗り越えて統合することによって、まちを元気にしていこうという
取り組みが進んでいるということであります。
ここに観光による地域のインパクトをあらわしてるわけですけれども、経済的、物理的、社会的、心理的、文化的というふうに、プラスの側面、
マイナスの側面、両方ございます。ここで重要なことは、長崎がもし、観光を大きな産業としてこれから育てていこうと思うに当たって、やはり重要な
ポイントというのは、
観光関連サービス業が本当に若者の、次世代の憧れの職場になってんだろうかと。観光以外の産業、人々の
暮らしに観光というものがいい影響を与えているんだろうかと。
観光振興をやることによって、地域の人は本当に幸せになっているんだろうかということを問わないと、誰のための観光ですか、何のための観光ですかという話になってくるわけです。したがって、
地域目線もしくは
住民目線で考えますと、こういった観光のプラスの側面を最大限に生かし、
マイナスを極力なくしていく
観光地経営、これをデスティネーションマネジメントといいます。
観光地を経営するという
考え方が今後重要になってきますよねということであります。
この１枚の表は、観光による
地方創生を簡単に説明したものでありますが、
来訪者がいらっしゃいます。そうすると、経済的な効果、非経済的な効果、両方あります。非経済的な効果というのは、ご承知のとおり、外からの目によって地域を見ていただくと。お宅のまちはすばらしいよねと。どこ行ってもこんなすごいの見たことないぞと。こんなおいしい食べ物は食べたことはないよと。
日常地元に
暮らしてる人は何とも思わなかったものも、外部の目によって評価を受け、あるときそれを大事にしようと、もしくは
地域住民の１つのプライドにも醸成されていくというようなこともあったりします。しかしながら、
地方創生という
考え方からすると、やはり重要なところはお金というのがあるわけですけれども、
域外資金が地域に流入してきますと。そして落ちてくるお金は単価掛ける数がいきなり総
消費額になります。ですから人数がふえればその分、地域に落ちるお金がふえるかもしれない。さらに単価が上がれば上がるほど地元に落ちるお金はふえるかもしれないと。よく観光の１つの評価をする指標もしくは目標値というのが入込客数とか
宿泊客数ってありまして、これ数の話ですよね。でも、実は数ばっかりふえても全然単価が上がらないよと。場合によっては数ふやさんでも単価上げたほうがいいんじゃないかとこういった
考え方もあります。なぜなら、基本的にはやはり域内に落ちるお金、これが極めて大事だからなんですね。数ばっかりふえて、ごみばっかりふえて、お金は落ちないというよりは、やはりちゃんと地域に循環するお金をふやしていくということが重要になります。
今、地域に循環するお金っていうお話をしましたが、この域内総
消費額の下に
域内調達率と書いてありますけれども、これのご説明をちょっとだけしたいと思います。例えばなんですけれども、１万人の
観光客が来ました。平均5,000円を使いましたと。そうすると、地元には5,000万円のお金が落ちます。その内訳を調べると、衣・食3,000円、土産物2,000円とそういうふうになった。そうすると
土産物購入によって2,000万円のお金が地元に落ちますと。さて、このさらに
土産物店の
売り上げ高の内訳を見ていくと、
原材料費が65％だとわかりました。すると
原材料費の
経済効果は2,000万掛ける65％で1,300万円になりますと。この
原材料費を９割方地元から調達していると、地元に1,000万円以上のお金が残るわけですね。ところが９割方域外から調達していると、せっかく土産物で2,000万円のお金が落ちたにもかかわらず、地元には
原材料費の占める割合としては130万円しか地元に残らないということですね。このように、１次消費のお金がいかに地域に二重、三重に落ちて回っていくのかということをきちっと計算しないと、
観光客がふえた、単価も上がった、１次
消費金額も上がった、成功したなというふうには言えないということですね。何か客はふえてるし、
にぎわいがあるけれども、新しい
ビジネスがまちに起こったとか、商売でもうかっているぞとか、もしくは次の世代の
若者たちの働く職場がふえたぞという話は一向に聞いたことがないぞということでは意味がないわけであります。
このような
経済循環をきちっと把握をし、
データ収集と分析をした上で観光に取り組んでいく必要がありますと。実は、
地方創生という
考え方からすると、あくまで
暮らしやすく魅力的な長崎をつくること。そこには新たな雇用、次世代のための雇用の場があり、適切な賃金が払われ、継続的に多くの方々がこのまちに住みたいというふうになって、まちを魅力的にし、まちの
持続可能性を守っていくと。そのために手段として、観光というものをどういうふうに活用したらいいんだろうかということをちゃんと経営していく必要がありますよねというのが背景であります。
ここで、まとめの１枚になるわけですけれども、
社会環境、
市場環境が変化をしました。かつては
エージェントが主役だった日本の
国内観光、これが今は地域が主役になりましたと。ここで１点目なんですけれども、従来の
観光事業者、先ほど５業種の方をお話ししましたが、その観光業と呼ばれる
皆さんのほか、他産業、市民、
地域づくりときちんと連動して
観光地経営というのをやっていく必要がありますよねというのが１点目ですね。
それから２点目。実は冒頭でお話したとおり、長年にわたって
観光地というのは、
エージェント送客というのにかなり依存していたわけです。だから、みずから客を集めるというのにノウハウとか、そういった
仕組みというのが極めて不足をしてると。あくまで
観光集客は
外部依存型だったんですね。それを地域が主体的に、世界を相手に客を呼んでくると。これはどういうことかというと、企業でいうとこの
マーケティングというやつですね。企業における
マーケティングとか
セールス、こういった機能をちゃんと地域に持たなきゃいけないと。例えば長年にわたってそんなことないと。ＰＲはいっぱいやってきてるじゃないかと、こういう話も聞きます。しかしながら、ご存じでしょうか。いまだに東京駅でビラを配っている地域があります。東京駅でビラを配っている方々に何人ぐらいそれで来ると思いますかと聞いてみて、大体の方は、１人も来ないと思うって言いながらビラを配っているんですね。わかりますよね。そんな東京駅でビラ配ったら、長崎に人は来るでしょうか。つまり、お客さんの顔も見てないし、とにかく何かやんなきゃいけないということでビラを配ったりとかですね。適切な市場に、適切な方法で、適切な情報を流すということをやらないと、なかなか来てくれないわけですね。
長崎長崎と百万回言ったって客がふえるわけではないということですね。こういった、いわゆる
企業社会で普通に行われている
マーケティングセールスと、こういったものをやはりちゃんと科学的にやっていきましょうと。こういった話ですね。例えば、お客さんのデータだって、余り実は地域として持ってないですね。長崎に一番たくさん来ているお客さんは何県に住んでいる人かご存じですか。年齢層は何歳ぐらいかご存じでしょうか。一番お金を使う人はどこの人かご存じでしょうか。しょっちゅう来ている人というのはどんな人でしょうかとかね。多分民間企業だったら、普通にそういうデータとって分析をしています。しかしながら、こと地域になった瞬間に誰も把握していない。これ極めて問題なわけですね。地域として戦略的にきちんとマーケットを見つけ出す。もしくは新たなマーケットをつくり出す。そして
来訪者に働きかけて、お客さんを呼んでくると。地域の
事業者と連携をして、ちゃんとそれが地域に観光による経済の波及効果を生み出せるような
仕組みをつくっていくということが必要になってくるわけであります。
３点目で、ＰＤＣＡサイクルが機能していない地域が多いということなんですが、実は客観的なデータは今、申し上げたとおり、圧倒的に不足をしています。例えばですけれども、
観光振興に市町村がどれくらいお金を投入しているのかと、年間ね。それに対して、地域全体でどれぐらい回収しているんでしょうか。
観光振興をやることによって、どれぐらいの雇用が生まれているんでしょうか。
観光振興をやることによって、どれぐらい税収が上がっているんでしょうか。実は、
先ほどお話をしたとおり、あちこちで講演をしてこういったお話を聞いているんですが、それを明確に答えられる市町村、都道府県はないんですよね。これは極めて問題です。住民の税金を使って投入していると。で、どれだけ回収できたんですかっていうことが、極めて不明確であり、どれだけ雇用が生まれたんですか、それも説明できないと。どれぐらい税収が上がってきてるんですか、わかりませんと。長年こういうことだったんですね。ところが、海外の、例えばアメリカなんかのＤＭＯのアニュアルレポートといいますか、ホームページをごらんいただければわかりますけれども、多くのＤＭＯではちゃんと地域における観光による雇用者数だとか税収だとか、観光投資に対してどれだけ回収できているかという数値が明確にあらわされています。つまり、
観光地経営ということが行われているということですね。既存の日本の観光行政、観光協会の
取り組み、これは本当にある意味で30年前とほとんど変わっていないと。こんなに
社会環境が変わり、
マーケット環境が変化しているにもかかわらず、本当に昔のままの
取り組みを観光行政、観光協会ではやっていることが圧倒的に多いわけですね。だからこそ、ちゃんとしたデータをとり、科学的なアプローチが必要ですよねと。そして成果評価、これをしっかりやりましょうということですね。先ほど言いましたとおり、成果評価も単に入込客数だけじゃ、もしかしたら不十分かもしれないですね。ある意味でだからＤＭＯというのはどういうことかというと、既存の体制から推進体制を強化しましょうと。結果が生み出せる確率の高い
仕組みをつくって、そこに
皆さんの大事な税金を投入しましょうと。成果もしっかり問うていきましょうと。こういう話になっているわけであります。
ですから、ちょっと後ろのほうのページに移るんですが、概念図をご説明してるのは、この絵なんですけれども、つまり行政資金1)をＤＭＯに投入する。するとＤＭＯは市場へ働きかけて市場から
来訪者を呼んでくる。そして域内の
事業者にお金が落ちる、2)ですね。したがって、右の赤いところですね、ＲＯＩといって1)分の2)とありますよね。つまり、行政資金を１億円投入したら、地域全体の観光
消費額が20億円になって返ってきました。これがＲＯＩですね。そして、
地域住民含めて所得が向上し、3)税収として役所に税金が上がってくる。この右上のＲＯＩ、1)分の3)ってありますね。これは、例えば１億の税金を投入し、そして税収が３億上がってきましたというようなサイクルなわけですね。こういったサイクルを回していくエンジンがＤＭＯだというふうにご理解いただければわかりやすいかもしれません。
長年にわたって日本の場合は観光行政というのは、行政機関が直接やる場合と、観光協会というところに補助金を出してやる場合と、この構造があったわけですが、近年議論されているのは、財源を単に一般会計から自治体が支出するだけではなくて、お客さんからも負担を求めようではないかと。つまり宿泊税とか、もしくは近年ふえているのは入湯税の超過課税ですね。150円を250円ぐらいに上げて、この超過課税分をＤＭＯなり、
まちづくりに投資していこうというような動きもふえてきてるわけであります。宿泊税に関しましては、東京都が一番最初に導入し、そしてことしになって大阪府が導入をし、そしてつい最近、京都市の門川市長が導入するぞというふうにマスコミで発表されているということで、かなり各地も検討が進んできていると。当然、温泉がないところは入湯税とれませんからね。一方で温泉があるところは温泉、いわゆる観光目的税であるところの入湯税を、
観光振興目的にもう少し使おうよ、もしくは税額を上げてこういったＤＭＯなり
観光振興の投資として使おうと。こういったことが今、議論をされていると。ですからここは、今、実は私、ＤＭＯの説明会を商工会関係者とか観光関係者とか
まちづくり関係者とか、いわゆる６回ぐらいご説明をして
皆さんからご意見を聞くということをやってきました。そして、こういった
仕組みについて賛成及び反対含めてご意見をいただいてきました。それで12月の17日に一応それを取りまとめたキックオフというのをご説明する会というのがあるわけでありますが、それに先立ちまして研究会なんかも進めておりまして、そこでこういった財源をどうしたらいいんだろうかとか、さらにＤＭＯそのものの役割、そして官民連携の
仕組み、これをどうするのかと。これが今、大きな論点になっております。恐らく、このあたりが財源の問題とか、それから観光行政と観光協会並びにＤＭＯの関係をどう整理するんだと。この辺は一番議会の
皆さんにとってもご議論をしていただかなきゃいけない
ポイントではないんだろうかというふうに思っております。
実は、このＤＭＯというのは、この公共性と営利性の組織で見てもらうと、やはり必要な要件というのは、公共性が要ります。長崎
版ＤＭＯは長崎市を代表する組織であってほしいし、長崎市の公共性を持った組織でなければいけませんと。ここが１つの
ポイントですね。しかしながら、じゃ、行政がやればいいじゃないかという話ですが、
先ほどお話をしたとおり、ＤＭＯというのは効果的、効率的な体制にしましょうということで、実はガバナンスという言葉がありますが、この絵をごらんいただきたいんですが、左側が従来の日本の観光協会と観光行政の関係を記しています。釈迦に説法ではありますが、観光部局でさまざまな事業を立案され、そして財務と相談をし、市長決裁を受けた上で、議会の
皆さんにそれをお諮りをし、
皆さんが議決されれば翌年度の予算として確定し、執行されていくという構造です。観光協会との関係はどうなっているのかというと、多くの場合は、観光行政からの補助金で観光協会が運営されていると。ある意味では、観光業界がその下に行政、観光協会、専門性、権限、待遇と書いてありますが、実は観光行政の職員について、2015年に観光庁と一緒に全国調査をしました。そのときに、観光部課局の平均在職年数は２年ちょっとです。つまり行政職員の方はローテーションで部課局かわりますので、ついこの間まで違う部局の方がいらっしゃって、突然に観光をやれと言われても、なかなかそこに専門性を求めるのは難しいわけですね。じゃ一方、観光協会にプロがいるのか。これもある意味では、観光協会の大きな業務、これ全国傾向で言いますよ、長崎じゃなくて。全国的には３つあって、１つは情報発信、ホームページとかパンフレットをつくったりとか、もう１つは観光案内所の運営、もう１つはお祭りとかイベントの運営と、こういったものが多いわけですね。そういった中で、どうやって専門性を発揮したらいいんだと。これなかなか難しいジレンマがあるわけです。実は、権限においては、観光行政が握っています。予算編成、お金を握ってるわけですからね。待遇も実は観光行政のほうがいいです。観光協会よりもですね。日本全国の観光協会の職員の平均年収を調べると300万円ちょっとでした。恐らく自治体職員のほうがいいわけですよね。こういった構造を、右のような構造に変えることができないだろうかと。つまりＤＭＯに専門性の高い人を雇い入れ、その方々に権限も与え、それなりの給料も払うと。そのかわり、結果を出してねという
仕組みです。結果を出してもらうための優秀な人材を確保し、ＤＭＯに配置をする。そして、それなりの給料も払うけれども結果は問うよという
仕組みですね。ここの場でいうと問題が起こるかもしれませんが、従来型の観光協会、観光行政はなかなか結果責任は誰が負っているのか、極めて不明確なんですね。例えば目標値って出ますよね、観光の。その数値の責任者は誰でしょうか。目標値が達成されなかったら、誰か給料削られたりとか首になったりするでしょうか。そういった構造にはないわけですね。これをきちっとプロに任せると。だから変な話、左の絵を見ていただいて、観光部局に10人、観光協会10人いたとします。これを観光部局は２人ぐらいにして、ＤＭＯにプロを15人ぐらい配置するという構造でプロに任せるんだと。結果が出なければ、悪いけど雇い入れた責任者は首切ってかえるよという民間のシビアさの中で戦ってもらうというような構造に、これは実はアメリカ型のＤＭＯはみんなこれです。そのかわり、ＤＭＯのトップは年収2,000万とか3,000万とってます。だけどその分、結果に対しては厳しい審判を受けるというような構造になっています。このような
仕組みが今後できないだろうかと。
最後に１つだけお話をしますと、要はこのファイルなんですけれども、私どもまち・ひと・しごと創生本部で考えているのは、このＤＭＯの形成と地域商社の形成をするところを新型交付金で支援しようと、こういう話になっているわけですね。これはＤＭＯというのは、
観光集客を自立的にしていく
仕組み、
自分たちで客を集める。
世界相手に客を呼んでくるという
仕組みを長崎でちゃんと
自分たちでつくってねっていう話です。同様に、地域商社ってお聞きなられたことありますでしょうか。要は、物を売るというのも
外部依存だったんです。農家の
皆さんは、農家の方の言い方、呼び方は実は生産者として呼んだりするんですが、生産する人だから売る人じゃないですね。つまり売る人はよそにいたわけです。だから、流通販売も外部に依存していたんですね。それを地域が自立するためには、流通販売できる力を地域が持とうじゃないかと。
自分たちで地域の商品を世界を相手に売っていけるような商社機能も必要だよねと。
観光集客におけるＤＭＯ、並びに物産、物品の販売流通促進のための地域商社。これは２つとも地域が自立して、世界を相手に戦っていくために機能としてこういったものを設けたらどうでしょうかと。それを積極的にやろうというところに、新型交付金では支援をしていきますよと、こういう話になってるってことですね。ただ、ここで重要な
ポイントが１個あって、幾ら客がふえても泊まるところがないとか、ご飯食べるところがないと困るわけです。つまり
地域サイドに、下の点線の枠内ですけれども、やはりサービスは必要ですよねと。お客さんがご満足いただけるようなサービスですね。こういったものをしっかりつくり込んでいく必要があると。そこで初めてお金が落ちて雇用が生まれますと。物品販売もそうですね、一次産品、加工品等は新たな商品開発をしっかりやって、そして
来訪者にそれをご購入いただいて喜んでいただくと。つまり、こういったものに対して金融機関は積極的に支援してくださいねというふうになってるわけですね。近年の地銀とかの
取り組みは極めて変化をしています。これまで余り地域を見なかった地銀も、地域に対して積極的に働けないと
自分たちの先もないぞという状況になったりしているわけですね。このような商品開発をしっかりする。そしてそれができたら、ＤＭＯが世界を相手に売り歩く、地域商社が世界を相手に売り歩くというような構造を地域が自立するために装置としてつくりましょうと、こういう話になってるわけです。
説明時間40分ということですので、以上、私のほうからご説明させていただきました。ありがとうございました。
7
◯武次良治委員長 ありがとうございました。
それでは、委員のほうから
参考人に対してご質問等ございませんか。
8 ◯堤 勝彦委員 こんにちは。きょうはお忙しい中ありがとうございました。
先ほど先生のほうからのお話、たくさんあり過ぎまして私も今記憶をよみがえらせているとこなんですが、最初に言われたお話、今までは観光のお客さん、２ページかそれぐらいだったと思うんですけど、観光のお客さんがここから先は踏み入れたらだめだよというゾーンがありましたとか。しかしながら、今では地域のものとか、そこの地域の方が食べたり飲んだりしてるものを欲しがってるんだよとか、いろいろ見たいんだよっていうことでおっしゃいました。そうすると、地域の方としましては、やはり来られたら困るよねとか、やはり正直あろうかと思うんですね。観光のお客さんにぞろぞろ来られたら、もう
自分たちの生活がやりにくいよねと。そういうことがあると思うんですが、住民の方の意識を変えるにはどうしたらいいでしょうか。
9
◯大社参考人 多分、これが正解であるとは言い切れないんですが、ちょっと２つのスライドをごらんいただきたんですけど。まず１つ目は、これですね。例えば、一番上の項目は丸がついた地元だけですね。つまりどういうことかというと、地元の人相手にご商売してるというのが一番上です。２番目は地元の人とちょっと近隣からもお客さんが来るよねっていうご商売。大体地域で飲食店も含めてやってるのが上の２つぐらいが多いですね。地元需要、近隣需要。ここに上から３列目、
国内観光需要も取り込む。もともと地元の人相手に商売してると。これが
観光客も来るともっともうかるよねという話ですよね。多分、交流の産業化っていうのはそういう意味だと思うんですよ。地元の方を相手にご商売されてるんだけれども、そこに
観光客も来てふえてくると。だからそういう意味では先ほど冒頭で言いましたように、
地域内需要というのはどんどん縮小していくと。人口が減っていますから。お客さん減ってくると、商売しんどいぞという中に、
観光客が来てくれたらその分もつよねと。これが１つの
考え方ですよね。これが前提でお話をしたいんですけれども、例えばこういうケース、分断のケースを
先ほどお話をしましたが、どうやれば地域の人とその分断の壁を乗り越えて地域の人も
観光客を受け入れるんだろうかと。これは正直言うと、痛みが伴うことを地元の人に覚悟してもらわなきゃいけないわけですね。いい話ばっかりじゃないです、絶対に。もともと
観光客が来るのは嫌だという人もたくさんいらっしゃるわけですからね。例えばですけれども、沖縄なんかは、かつては１月、２月、３月、冬場は余りお客さん来なかったんですよ。ところが最近、中国のお客さんも来て、春節の時期はもうホテルがとれないようになってるんですが、その前に彼らは
自分たちの努力で冬場の客を呼ぶ成功をしてるんですね。これは何かというと、スポーツ観光、つまり沖縄で多くのプロ野球のキャンプを誘致したわけですね。どこに行ってもあちこちでプロ野球のキャンプをやっている、オープン戦もやっていると。あれは大成功をしたわけですよ。だからある意味では、１月、２月客が少ないよね、何とかしなきゃねっていうところに、そのスポーツ観光ということでキャンプの誘致をして、お客さんが来るようになったと。それこそ普通スタジアムとかで野球を見てても、なかなか遠いところで選手がやってるじゃないですか、豆つぶのように。ところがキャンプ場に行くと、もうすぐそこに大谷選手とか歩いてるわけですね。握手してって行ったらしてくれると。ファンはもうやはり行きますよね、マスコミも行きますよね。ところが、スポーツ観光でいいよねっていう反面、何が起こるかというと、もともとスポーツ施設は地元の人が使うためにつくったわけですよ。ところが、じゃ、地元の人が野球の試合をしたいから来月の何日、グラウンド貸してほしいと。すみません、キャンプで来るから使えません。これ、地元の人にとっては不利益が発生するわけですね。つまり、そういった地元の人にある程度我慢をしてもらいつつも、いい面をやはり地元の人に説明をし、そして地元の人に
観光客が来ることが、
皆さんの
暮らしを豊かにするんだよということを説明をして、そして前向きになっていただけるような
取り組み、これは不可欠な
取り組みです。よく観光は裾野の広い産業だっていわれるけれども、見えないんですよね。どう裾野が広いんだと。私の商売に関係ないじゃないかとこう思うわけですね。だから、ハワイなんかは、例えば
観光客が来て、あるお店で20ドルを払いました。この20ドルが回り回って
皆さんの
暮らしを豊かにしてますよみたいなプロモーションビデオをつくって、そして
地域住民にごらんいただくというような
取り組みをやってるわけですね。だからそういう意味では、極めて見えにくい観光の効果、お金の流れみたいなものをできるだけわかりやすく
地域住民に説明をし、そして具体的に地域の
皆さんが
来訪者が来ることによってこんな便益をこうむっているんですよという説明をしなきゃいけない。また同時に、そのとおり便益をこうむる
仕組みをつくんなきゃいけない。だから客が来た、金を落とした、みんなお金は東京に行きました。これじゃもう全く意味ないわけですね。だからそういうのやめてくれというふうにみんな言われると。そうじゃなくて、
観光客が来たら、私たちも潤うんだという
仕組みをやはりつくる。これが
観光地経営にとって必要な要件で、そのためのＤＭＯですね。ＤＭＯのＭというのは、マネジメントというのと
マーケティングって２種類あるんですね。マネジメントというのは経営です。
マーケティングはやはり客を呼んでくるということですね。この２点をやはりしっかりできるプロの組織をつくるのがＤＭＯだと、こういう
考え方です。
10 ◯堤 勝彦委員 何となくわかってきました。ありがとうございます。ただ、その住民に対する説明とか、そういうのは、ここでいえば役所がやるんでしょうか、ＤＭＯの方々がやっていくんでしょうか。
11
◯大社参考人 やはりＤＭＯが主導したらいいんだもんね。誰がやるかっていうのは、これはみんなでやっていかなきゃいけない。つまり、ＤＭＯだけでできることではなくて、それこそ
商工会議所なり、その他の商店街なり、場合によっては行政なり、さまざまな人や組織がやはり１つの方向性に向かって役割分担をちゃんとしていくと。そのままある意味で司令塔の役割をＤＭＯがやらなければいけないと。じゃ、なぜ司令塔になれるかっていうと、やはりそれは客観的なデータとか事実関係を全部把握してるという。そして、ある程度の合意形成を図り、方向づけができるということをやらない限りは、それはできないですよね、そういうことはね。そういうことをＤＭＯはやってねと。それができたら、みんなついていくし協力もするよねという
仕組みをつくんなきゃいけないということですね。そもそも、実は長崎ってすごいわけで、ご存じだと思うんですが、
観光立国ショーケースに選ばれていて、これはもう喉から手が出るほどみんな欲しいわけですよ。全国で３つだけ選ばれて、釧路、金沢、長崎ですよ。これを生かさない手はなくて、ものすごく今チャンスを長崎は持っているけれども、それを生かしきれてないと思う。まだ、これから。最大限にそれを生かし、じゃ、長崎観光どこいくんだというのが、実はまだ明確になってない。そこでＤＭＯが中心となって長崎観光どこいくの、その結果、どんな姿になっているの長崎のまちはと。住民はそれでどんな便益こうむっているのというイメージをちゃんと共有して、それぞれが役割分担をして今の
取り組みをしていくということになるんだと思いますね。
12 ◯堤 勝彦委員 わかりました。私どもも張り切ってやっていきたいと思いますが、先ほど先生のお話の中でもう１つ、ハワイでそういうことをしっかりやっていますよとお話がありましたが、今、長崎県民総参加型のおもてなしとか言われているんですが、やはりそういうＤＭＯでしっかりやってるとこ、おもてなしもしっかり上がってきていますか、レベルっていうんですかね。
13
◯大社参考人 ちょっとそのおもてなしというのが何を指しているのかって難しいんですよね。要は、お客さんが、
来訪者が来たときに、来ないでよと思ってないということですよね。ありがとう、よく来てくれたねってみんなが思えるかどうかっていうところで、幾ら格好つけても内心嫌だなと思ってたら、幾ら役所に言われたってやらないですよね。そういった意味では、
来訪者が来てくれて本当にみんなよかったんだよと思ってもらうような理解をしてもらうことが一番であって、そう思ってたら、勝手におもてなしするわけですよ。おもてなししろよって言われて、はいって言って研修を受けて、おもてなしするようになるかっていうと、ちょっと私は個人的には疑問を持っています。つまり、そういうよそから来た人に会うのも楽しいし、話するのもうれしいし、自分のまちのことを知ってくれて、ほうって言ってくれるのもうれしいしという人がふえることが、結果的にお客さんにとって、いいところに来たなというふうになるんじゃないかなと思うわけですね。
14 ◯福澤照充委員 るるお話を教えていただきましてありがとうございました。
よく私たち、ちょうど私も40代なんですけれども、言われるのが、やはりどうしても若い人が働く場が今、長崎にはなくて、高校生、卒業すると外に出ていってしまうと。先ほどＤＭＯの話を聞いてて、この前、実は高山市に視察に行かせていただきまして、高山はすごく進んでいて、似ているなという思いもしました。ただ、やはり高山でもなかなか若い人が残らないというようなお話も聞いてた中で、観光が憧れの職業になるようにっていうのが、例えば海外でハワイなんかが成功されてるとすれば、具体的にどういうものなのかイメージをちょっと。
15
◯大社参考人 そこは日本中の最大の課題です。まず、簡単にざくっと言ってしまうと、全国どこも一次産業で働いている人、二次産業で働いている人、三次産業で働いている人という構造があったわけですね。全国、一時は工場誘致だと工場誘致して二次産業で働いてと。この人たち結構、メーカーで給料よかったわけですね。ところが、だんだん一次産業が減り、二次産業も水平分業の中で減り、三次産業に勤めている人の比率が高くなってきてるわけです。ところが、いろんなサービス産業及びそれ以外の産業で比べると、サービス産業の人の所得って決して高くないわけですよ。すると、どうしてもご本人並びに親御さんも、勤めるんだったらメーカーに行ったほうが給料いいよとか、そういう話がよく出てくると。だからそこで今、政府全体に力入れてるサービス産業の生産性の向上を図りましょうっていうことが盛んに言われると。それは、生産性の向上を図ることによって、利益の出る会社が、それによって従業員が給料が上がっていくと、これは理想なわけです。ところが、これは答えはないんですけど、何が起こるかというと、サービス産業の生産性の向上を図ろうと言った瞬間に、機械化が進んでＡＩとかが導入されて人が要らなくなるかもしれないと。これは大きな課題でどっちいくかわからないですね。だから、ある意味で、やはりある程度単価もとれて、そしてよそにはなくて、利益率もいいという会社があれば、そこは十分いくと思うんですね。
だから、ハワイなんかでいうとこれは官邸の会議でちょっと参考として出したんですけど、これはスルーされたんですけど、ハワイはチップの制度があるんですよ。だから、例えばバレーパーキングの人とか、それから例えばバーテンダーとか年収900万円ぐらいあるんですよ。基本給があってそれにチップがあって、倍ぐらいあったりするわけですね。それで十分子どもを育てて立派な車に乗って、家に住んでやっていけるみたいなですね。だからチップの導入ってどうでしょうかみたいな話をしたんですけれども、ま、官邸の
皆さんは、はあ、みたいな感じで終わったんですけれども。やはりそれは１つの手段として検討するのはありかなと。つまり、２つあって、従業員の方の働きがいという意味では、やはり経営者の力って大きいですよね、働きやすい会社だと。一方で待遇。それで給料もらえるのかと。やりがいがあって給料がもらえるのかと。売るほど分配率ちゃんと上げてくれるのかっていう話ですよね。それがなかなかうまくいかないと、やはりしんどいし、残業も多いしと。場合によっては、あと５年たっても10年たっても私ずっと同じことやってるんだったら、先もないしというふうにやめていくと。この構造は実は、申しわけないですが、観光で勝ち組と言われてる
エリアでも今、起こっています。だから、変な話、
宿泊施設のオーナーがみんな集まって、例えば、行政機関に要望書を出すとしたら何を出すかというと、外国人労働者を雇い入れるような法整備に力を入れてくださいみたいなのが出てくるわけですよ。それは別に外国人を雇うことは問題ないと思うんですけど、多分その真意の中に、安く使おうみたいなのがあると極めて問題になってくるということですね。だから、そういった意味では、そんなこと起こると何が起こるかというと、この絵と一緒でもっと
地域社会と分断が起こって、観光側の人たちがやってんだと、観光に税金なんか投入するなと、観光なんかやったって、私たちの
暮らしよくならないっていう話になってしまうと。そうならないように
観光地経営が要るんだという話になってるわけですね。
だからここは、答えがあったら私も教えてほしいぐらいで、やはり日本全体の大きな課題で、サービス産業の生産性の向上を図りつつ、ちゃんと雇用者数もふえるということが問題なんですね。世界的に企業を見ても、例えば同じ時価総額でもＡという会社とＢという会社は時価総額が一緒ですよと。Ａという会社は従業員が関連企業で50万人いますと。Ｂという企業は5,000人ですよと。こんな話があるわけですね。やはり今の環境というのは、今までにないような社会が生まれてきているわけですから。そんな中で観光というものを次世代の働く場所にしていくというふうに決めるのであれば、かなり覚悟を持ってしっかりと取り組んでいかなきゃいけない、経営者の
皆さんにもご理解をいただけなければいけないという分野ではあるんじゃないかなと思います。
16 ◯福澤照充委員 ありがとうございました。
もう１つ、長崎のことなんですが、よく出てくるのはやはり交通の問題ですね。そういった意味では、特に交通
事業者との話になるんでしょうけれども、なかなか交通体系が難しいと、それでバスも乗りにくいなんて話があるんですけど、こういうことっていうのはＤＭＯとして取り組んでいくべきことなのかという。
17
◯大社参考人 やはり、
観光地経営の中で、お客さんが何にご不満を持ってるのかということがわかったときに、それについて改善の
取り組みをみずからやる場合と、担当している組織や人に働きかけて改善をお願いすると、２つ、やはりやらなきゃいけないと思うんですね。お客さんにそういうご意見があるとすれば、それを改善するための策を一緒に考えていきながら担当部課局並びに担当の
事業者、人と議論していかなきゃいけないと。
１つの例ですけれども、日本でできるかどうかわかりませんが、先ほど触れたハワイなんかのケースは、実は私は七、八年前ですか、初めてハワイに行ってＤＭＯの当時のＣＥＯにヒアリングをしたときに、こういう質問をされたんですね。きのうハワイに来たんだろうと。何か気づいたことはないかって言われたんですよ。１回目じゃないよねと。前来たときと今と何か変わったことはないかとしつこく聞かれるわけですよ。飛行機は何だったとかね。デルタ乗りましたと。どうだったと。寝てたからわかりませんと。ホテルどうだったと。もうしつこく聞くわけですね。そういえばと思い出したのは、１個だけいいことがあったと。それは、アメリカって入国するときに、怖そうな人がパスポートをチェックするじゃないですか。パスポートコントロールがすごくどきどきするというか、怖いというか。ところがそのときに限って、めちゃめちゃ親切だったんですね。ミスターオオコソって名前を４回ぐらい言いながら、丁寧に対応してくれたんで、それは極めて印象的でよかったという話をしたんですよ。そしたら彼は、隣のスタッフと一緒にハイタッチをするわけですね。なぜハイタッチをしているのかというと、それが問題だったんだというわけですね。お客さんの声を聞くと、ハワイに来て初めて会うハワイの人がそのパスポートコントロールの人で極めて印象が悪いというのがお客さんのアンケートで出てきていると。ここを改善しなきゃいけない。ところが問題は、入国審査というのは連邦政府の仕事なんですよ。だからハワイ州政府では、そこに介入できないんですよ。それを粘り強く連邦政府に働きかけをして、そしてパスポートコントロールのメンバーの方々に研修をして、にこにこ対応してくださいって言ってクオリティコントロール、品質管理をＤＭＯがやったというケースですね。
だから、そういうハワイのケースがあることを思えば、この長崎なんかで重要なことは、今の交通の話は交通マネジメントですよね。交通マネジメントをどうやるのか。これはやはり専門性を持った人から知見をもらいながら、そのユーザー、お客さんに対してどうすれば一番いいのかということをちゃんと考えて働きかけをするとか。
それからもう１つ言うなら、品質管理ですよね。サービス業含めてホテル、
宿泊施設も含めて、やはり個々の
事業者が勝手にやってるよというだけでは、地域全体はよくならないので、時に、さまざまな経営者の
皆さんに何らかの働きかけをし、そして全体で質を上げていくというようなこともやらなきゃいけないわけですね。だから、普通の会社の経営だと、社長と従業員というのは、社長が右向け右と言ったら右向くじゃないですか。ＤＭＯの場合は、ＤＭＯのトップとかが、すみませんこっち向いてくださいと言ったって目の前で左向く人がいっぱいいますから、こういった方々にご理解いただき、ちゃんと方向づけをしていって結果を出していくというようなことで、結構ハードル高い、難しいんですね。でも、そういったことをできるリーダーシップがやはりＤＭＯには求められると。また、それができなかったらＤＭＯは意味ないじゃないかという面もあるんじゃないかなと思うんですね。
18 ◯井上重久委員 きょうのＤＭＯの
取り組みについてお話を伺いました。非常に共鳴する部分と
考え方が一致する部分があるもんですから。特に観光行政における既存の協会と行政のかかわり方。それから、何のために観光推進をするんだと、あるいは投資対効果、成果のお話。ここら辺は一番私も注目をしているところです。そういう中で特に今、長崎の関係でいきますと、官民連携という形で長崎サミットといういろんな経済推進機構があって、その流れの中で
観光立国ショーケース、モデルケースいただいて、今、説明を受けました。長崎市
版ＤＭＯの観光
地域づくりの推進体制、法人、あるいは次のステップのいわゆる長崎型の協議会といいますか、そこら辺が既存組織と大きく変わってくる。今、観光コンベンション協会を主に推進法人をつくろうという動きになってます。
ところで、長崎の43万人の地方都市から見る、ＤＭＯの推進体制、規模、そこら辺はどのくらいが一番適当と思われますか。それから、次なるステップ、協議会をつくるときの注意点といいますか、あるいはどういう関係者を集めるというか、協議会設立に向けた体制、そこら辺を少し教えてください。
それからもう１つ、18ページの
マーケティング委員会、特に今、長崎大学のビッグデータの分析もやって、長崎市にも情報を提供しますよという流れになってます。どこまで来ているのかまだわかってませんけれども、大学がある程度集約をして長崎市に提供をすると。この活用の
ポイントをぜひ聞かせていただければ。３つ。
19
◯大社参考人 まず、データの話から。ここの話ですかね。要は、どういう体制でやるかなんですけど、先ほど言いましたように、地域って案外みんな一緒にやっているようで、実は同床異夢の世界があって、この組織とこの組織はそれぞれやってるけどばらばらだとかね。ばらばらの最たるものは何かというのは役所なんですよね。縦割り行政っていうのがあると。だから、それを横串刺すための民間のＤＭＯというとこはあるわけですね。で、できたら、ＤＭＯという組織を中心にそういうデータ分析チームとか、もしくは
マーケティング委員会とかいうのをちゃんとつくれば、つまりオーソライズがされてないというのがやはり大きな問題じゃないかなと。だから、大学関係者なり、もしくは専門のコンサルタントなり、もしくはそういったデータ分析にたけた地元の方なりに参画をしてもらって、ちゃんとした
マーケティング委員会をつくって議論をしていくということが必要だとは思います。
先ほどの話で、実はＤＭＯが全てできませんという前提でお話をしてると、そのサミットも含めてですけれども、多分ＤＭＯが道路とか空港とか港の管理運営をするわけでもないし、ＤＭＯ自身が鉄道引っ張ってくるというわけでもないので、そういった全体の構成は多分さまざまな人が集まる上位組織がきっと必要だろうと。その中で、ここで絵を描いてますけど、観光戦略の策定共有というのは、首長議会及び民間のさまざまな人が集まった会議なんかがあればいいんじゃないかなと。それに基づいた形でＤＭＯが事業をやっていくというのがいいんじゃないかなと思っています。実はこの辺は、たてつけは恐らく私の知る限り、まだ確定してないんじゃないかと。今後、議論をして決めていかなきゃいけない話じゃないかなと思っています。最初のボタンのかけ違いをしてしまうと後々面倒くさいので、ちゃんと議論をしてたてつけをしっかりやるということが必要だと思っています。
ちなみに、今の官民連携のお話ですけれども、実は、今ご説明したＤＭＯの
仕組みは日本にないんですよ。つまり、いまだかつて日本にないような官民連携の
仕組みをつくりませんかっていう話をしていて、そういった
取り組みを前向きに検討してくださるというところとしか私はつき合ってないんですよ、実は。じゃないと結果が出ないわけですよね。例えば、かつて観光協会の事務局長を全国公募っていうのは結構あっちこっちであったわけですよね。ところが、うまいこといったとこって余り聞かないです。これなぜかというと、１点目は、これ言い方失礼ですけれども、２軍の給料だと２軍選手が来るわけですね。ところが２軍の給料でも、極めて志の高い１軍選手がエントリーしたケースもあるんですよ。ところがそういう方々は３年以内にやめてるんですよ。なぜかというと、能力があるんだけど、権限が与えられてないんですよ。手足を縛られるっていうことは、有能な人を飼い殺しにしちゃって本人が悩んで苦しんでやめていくという構造ですね。だから、やはり権限を与えてやってもらうと、のびのびやってもらうと。しかしながら、結果出なかったら悪いけど切るよというシビアさで、こういった官民連携の
仕組みというのは日本にないんですよね。ところが、ハワイ州政府観光局もそういう
仕組みだし、当然アメリカなんかのＤＭＯというのは、そういったプロに任せるけど結果責任は問うぞという話ですね。
今までは、
観光振興は結果責任誰か問うたことありますかね。誰かに。課長ちょっと申しわけないけど、君、給料半分ねという話はないわけですよね。でも民間企業はみんなそれにさらされてるわけですよ。民間企業の
皆さんは、30代、20代の子でも、はい、君、売り上げ３億なって言われたら３億上げてこないとボーナスに響くわけですよね。ところが、じゃ、そういう方々からいただいた税金を使って、結果は余り問われないところに税金を投入してると。これはやはり、筋が通らないじゃないかと。ある意味では、結果責任も問うけれども、給料も渡すけれども、優秀な人に任せてやらせようぜとこういう
仕組みは日本になかったんですよ、官民連携の
仕組み。極めて世間で今はやりのイノベーションですね、官民連携のイノベーション。ここには、議会の
皆さんにもきっちりとウォッチする目というんですかね、金が適切に使われてるのかと。やり方とか、どうするかはもうプロだから任せとくと。でも、結果だけはちゃんと問うぞみたいなね。これが議会の役割だし、税金を払う人たちの役割ですよね。ただ、ああしろ、こうしろと言うと、今言ったみたいに、もう能力を発揮できずにやめちゃうわけですね。そういったガバナンスの
仕組みをつくるわけですね。
もう１回繰り返し、官民連携の話に戻るんですが、本当に全てのことはＤＭＯはできませんという前提ですね。だから、ちゃんといろんな行政部課局なり、民間の
事業者とともに、何か上位概念で議論する場はあったほうがいいんじゃないかなと、個人的な意見です。ただし、そのたてつけはまだ決まってません。それを議論して決めていかなきゃいけないんじゃないでしょうかというのが個人的な意見ですね。それは行政の方とか、
皆さんどう考えているのかちょっとわからないので、今のは個人的な意見としてお聞きください。ご質問の答え、大丈夫でしょうか。
規模ですね。これがちょっと、実は日本の
観光振興の推進体制ってこうなってるんですよね。県があって県の観光協会、連盟とかあると。市があって市町村単位の観光協会があると。それから広域組織とか、ちょっと黄色い絵で書いてある。これ屋上屋を重ねてるじゃないかって、もうそのとおりなんですね。実は今、今回の場合に、縦の連携をどうするのかと。横の連携をどうするのかというのも少し分科会で議論なり、意見集約はしているんですね。つまり近隣市町村とどんな関係でやるわけって絶対問われるわけですよ。それから県とどうするんだと、これも絶対出てくるわけですよ。実は、ことし春だったかな、ある集まりに行ったら、県の人と県の観光協会と広域組織と市と市の観光局が全員来てたんですよね。それぞれ聞いたんですけれども、県の方に傘下の広域組織の事業計画書を見たことありますかって言ったら、見たことないです。市の観光の
取り組みとかを見たことありますかと言ったら、知りません。反対に広域組織に、県と市町村の目標値とか何考えてるか知っていますかって言ったら、知りません。これ現実ですよね。極めて非効率な
取り組みになっているわけですね。これを多分、ＤＭＯ長崎版をつくる際に、県ともちゃんと議論をし、場合によってはその県のをこっちに回してよっていう話しもあるかもしれない。下手したら、じゃ、金払わないぞと言われるかもしれない。これはもう交渉をちゃんとしなければいけないんですけれども、この際いわゆる効果的、効率的な体制をつくろうというふうに県とも、それから近隣市町村とも、組めるとこはどう組むんだということをやはり議論しとかなきゃいけないというのはあります。
規模の問題でいうと、規模って、お金の規模の話ですか。〔「人」と言う者あり〕これは何をやるかによるんですけれども、どこまで業務を担わせるのかというのによるんですが、ＤＭＯで中心的になるのは、やはり必要な人材としては経営人材ですね。ＣＥＯとか、ＣＯＯ。いわゆる事務局長とか常勤の専務理事だとか何かそういう人ですね。そういった人と
マーケティングの専門家、これ必要ですよねと。で、
マーケティングの専門家というのは、やはり民間企業でも採用しようと思ったら年収が高いわけですね。有名な方でいうと、ＵＳＪ、ユニバーサルスタジオジャパンがこうなっているところを復活させた森岡さんって人は超有名ですよね、
マーケティングの担当者ですよね。そういうような方だと普通のお金じゃ来てくれないと。しかしながら、そういった外部のプロに支援をしてもらいながら、内部人材を育てるというのもありだなということですね。これが構造的な話ですけれども、恐らく、こういうページ、組織内部でいうと
セールス系の人材が何人いるのか。それから
マーケティング系の人材が何人いるのか。それから受け入れ環境整備に関する人が何人いるのか。この辺、これがストラクチャー、基本構成、この中にリサーチメンバーがいるのかどうかわかりませんけれども、基本構造は、
セールスと
マーケティングがメイン。それで受け入れ環境整備がメインですね。これをどういう人材を何人配備してどこまでやるんですかということを決めなきゃいけない。でもこれは、やはりある程度の財源のめどのもとに構成していかなきゃいけないんじゃないかなと。幾らこんだけ人数いるんだって言われたって金がなきゃ給料払えないというところもありますので。で、この
セールスのことを説明すると、
セールスとは何かって言ったら、簡単に言うと団体。3)のほうは個人とこう分けたらいいと思いますね。で、団体に関してはこういう構造なんですよね。
セールス部門というのは、一般の団体旅行を呼んでくるとか、教育旅行を呼んでくるとか。それからスポーツ、合宿とかイベントを呼んでくるとか。ロケの誘致だとかＭＩＣＥだとか医療観光だとか、いっぱいありますよね。こういったターゲットをセグメンテーションした形で
エージェントとか団体で人が来てくれる。これを
セールス部門というんですね。つまり、
エージェントに頼んで、30年前からやってた仕事、これをきっちりと数値目標を持って責任者をつけてやる。これ
セールス部門ですね。一方で、個人客部門。これが
マーケティング部門として、やはり
来訪者の居住地だとか性別だとか、どこへ向かってどういう情報を流してどこの国の人を呼んでくるんだとか、こういったことをやはりやっていく。そして、受け入れ環境整備をやっていくと。簡単に言うとこの絵とこの絵で大体構造的なものがはっきりしてくるんですけれども、じゃ、これ何人でやるんだと。どこまでやるんだという議論は、今のところまだされてないので、そこをしっかりとこれから詰めていかなきゃいけないと思います。
20 ◯橋本 剛委員 今の井上委員のお話とまさに関連しているんですけれども、このＤＭＯをやる場合に、日本の場合、県と市の役割分担というよりも、例えば市が今ベースになったＤＭＯをつくろうとしてるということであれば、特に海外向けのプロモーションなんかでいえば、県と市が重複して打ち出すと非常に不合理だし、外から見ると全くどういう違いがあるかわからないと思うんですね。日本の場合、金沢とか見てみても、県のイメージと市のイメージっていうと、市のイメージのほうがまさってるわけですけれども、そういった場合、ほかのところも含めてどういう、本来であれば県が持っている権限とか財源も含めてＤＭＯに入れていくっていうことをトライしていくべきなんじゃないかと思うんですが、それは現実に日本の中でどういう
取り組みがなされてるのかということ。それから、似たような事例で、アメリカの事例がさっきありますけど、例えばニューヨークシティとステートでそれぞれやってるとしたら、どういう役割分担をしてるのかということを１点お伺いしたいということに絞ってお伺いします。
21
◯大社参考人 実は、非効率なままですというのが今の答え、現状ですね。ただ、私の個人的な意見ですけれども、これは本にも書いてるし。高知県なんかがちょっとトライしようとしてるんですが、
観光客が、あの辺が１つの
観光地だよねと思うところが連携すると、客にとってもいいわけですね。例えば、ある旅館に行くじゃないですか。そういう近隣の市町村３つか４つのパンフレットばらばらに置いてあっても嫌ですよね、１冊にまとめてよというような客のニーズですよね。そういった意味では、客から見たあの辺が１つの
観光地ですよねっていうのが、みんなまとまって広域組織をつくってくれたら、客からするとうれしいわけですね。そういったように、県単位の観光協会、観光連盟というのは要らないんじゃないかというのが私の個人的な意見です。で、そういった広域観光組織こそにお金を入れるのが県の仕事じゃないかと。つまり、例えば高知県なんかだと
エリアを４カ所か５カ所に分けるという話をされてたんですね。これはもう四、五年前の話ですけれども。今どうなってるかわからない。分けて、例えば四万十
エリアとか足摺
エリアとかあるじゃないですか。そこに広域組織があるんですよ。これはある意味で、県の県民局とか振興局に重なっているところもあるんですけれども、そこに広域事務組合みたいなところをつくったりして、広域事務組合というのは連携しますよね。実は、教育旅行の受け入れとか担ったりしているわけですよ。そういったところを広域のＤＭＯとかにして、県の例えば、県の観光連盟の予算が６億円ありますとすると、５カ所に１億ずつ配って、人も配ったほうがいいじゃないかと。残りの１億でそのカバーされてない
エリアを個別に支援をしていく体制をつくれば、公平性、平等性は担保できるよねというような
仕組みのほうが、多分、客からしてもわかりやすいし、いいんじゃないかというのが私の個人的な意見ではあるんですが、それはそんなことを言うと、県の多分、観光連盟の関係者は怒り狂って、お前、何ていうことを言うんだとお叱りを受けるんじゃないかなと。だから、そういった意味で、もう１つの評価の仕方は、客がどう見てるかですね。客が見てる目線に、いかに
地域社会の、地域の発信の拠点を整備していくかということですね。だから、それはもちろん
地域サイドでこうしたいというのもあれば、一方で客がこうだからとこの２つのせめぎ合いで、どうしても地域ブランドというのを考えたときに、地域のアイデンティティって大事で、地域ごとにアイデンティティが違うにもかかわらず同じように売るのは無理だっていう話もありますよね。そういった部分を科学的にアプローチをしたほうがいい。感情論ではなくて、科学的に、客がこういうふうに見ているよねと。これデータですよね、データに基づいた。だから、実は合意形成図るときに、極めて有効な手段というのはデータ、客観的な事実に基づいてこういうふうに判断したらどうでしょうかというふうに言うことによって、感情論を超えて今の組織論っていうのが議論する材料になるんじゃないかなというふうに思うわけであります。
22
◯武次良治委員長 それでは、質疑を終結いたします。
大社
参考人におかれましては今回はお忙しい中お越しいただき、誠にありがとうございました。本日いただきましたご意見等は今後本
委員会におきまして十分参考にさせていただき、調査検討を重ねてまいりたいと思います。
今後とも本市の
取り組みにつきまして、ご協力のほどよろしくお願いいたします。
参考人退席のため、暫時休憩いたします。
＝休憩 午後２時26分＝
＝再開 午後２時29分＝
23
◯武次良治委員長 委員会を再開します。
次に、
観光立国ショーケース及び長崎市
版ＤＭＯの
取り組みについて、理事者の説明を求めます。
24 ◯股張文化観光部長 今回の特別
委員会につきましては、
観光立国ショーケース及び長崎市
版ＤＭＯの
取り組みについてご説明するというふうになっております。先ほどの大社
参考人のお話を踏まえまして、本市の現状と今後の
取り組みについてご説明をさせていただきます。
それでは、お手元の資料に基づきまして、観光推進課長よりご説明させていただきます。
25 ◯濱田観光推進課長 私から、１.
観光立国ショーケースの
取り組み及び２.長崎市
版ＤＭＯの
取り組みについてご説明させていただきます。
まず、
観光立国ショーケースの
取り組みでございますが、１ページをお開きください。アジア国際観光戦略による主な
取り組みでございます。平成23年に策定いたしました長崎市アジア国際観光戦略に基づき、受入態勢の整備と、誘致・情報発信に取り組んでまいりました。左側オレンジの帯の受入態勢整備につきましては、コミュニケーションの円滑化や滞在を楽しみ、消費を伸ばす環境整備に取り組む中で、国から地方拠点として認定され、観光庁による受入態勢の整備支援も受けております。右側、青色の帯の誘致・情報発信につきましては、長崎空港、福岡空港に直行便が就航する国・地域を対象に、市場の成熟度やニーズ、志向に応じた誘致プロモーションを展開してまいりました。
資料の２ページをお開きください。
観光立国ショーケースの選定について、
取り組みの概要を記載したものでございます。中央の黄色の着色部分でございますが、日本
版ＤＭＯの確立、観光資源の磨き上げ、ストレスフリーの環境整備、海外への情報発信の４つの
取り組みを国の集中的な支援を受けながら推進し、2020年の東京オリンピック・パラリンピックまでに多くの外国人
観光客に選ばれる国際観光都市長崎を目指してまいります。
３ページをごらんください。長崎市の実施計画の概要でございます。下段の主な
取り組みをごらんください。日本
版ＤＭＯにつきましては、後ほど詳しくご説明させていただきます。観光資源の磨き上げにつきましては、長崎独自の歴史、伝統、文化、自然や景観等の豊かな資源を徹底的に磨き上げるとともに、これまで不足していた滞在型コンテンツの充実を図ってまいります。ストレスフリーの環境整備につきましては、クルーズ客船など急増する外国人旅行者の受け入れに伴う課題解決に取り組むとともに、外国人旅行者が一人でも周遊、滞在を楽しめるための環境整備を行ってまいります。海外への情報発信につきましては、最重要市場のアジアだけでなく、オリンピックを見据え、滞在期間の長い、欧州やオーストラリアを対象市場に加え、平和都市長崎としての知名度を生かした情報発信を強化するとともに、ＦＩＴ対策を強化するため、ＷＥＢプロモーションなどデジタル
マーケティングに取り組んでまいります。
４ページをお開きください。上段に
観光立国ショーケースにおいて目指す姿を、下段に数値目標を掲げております。この目標値は前回の本
委員会でお示ししました長崎市
観光振興計画2020において掲げる計画目標と合致するものでございます。
５ページから８ページまでは
観光立国ショーケースの４つの
取り組みの柱である日本
版ＤＭＯの確立、観光資源の磨き上げ、ストレスフリーの環境整備、海外への情報発信ごとに平成28年度に実施したこと及び平成29年度から平成32年度に実施することに分けて記載いたしております。このうち５ページの1)日本
版ＤＭＯの確立につきましては、後ほど詳しくご説明させていただきます。その他の
取り組みにつきましては、平成29年度から平成32年度に実施する予定の主な
取り組みについてご説明させていただきます。
６ページをお開きください。2)観光資源の磨き上げでございますが、左下に記載の世界新三大夜景の魅力向上につきましては、国の景観
まちづくり刷新支援事業を活用しながら、平成31年度までの年次計画で
取り組みを進め、世界新三大夜景都市としての魅力向上を図り、宿泊滞在型観光を一層推進することといたしております。
７ページをごらんください。3)ストレスフリーの環境整備でございますが、左下に記載の医療機関における急患への対応強化につきましては、現在、国の訪日外国人旅行者受入環境整備緊急対策事業において、24時間７カ国語対応による医療通訳の多言語コールセンターを設置し、庁内関係部局及び医療機関等と連携しながら実証事業を実施いたしております。災害発生時の対応強化につきましては、
観光施設における外国人
観光客の避難誘導対応強化として非難誘導マニュアルの整備及び外国人モニター参加の避難訓練を来年１月に実施する予定で、現在準備を進めているところでございます。なお、９ページにはこれまでの経緯、10ページには国の関係省庁支援チームについて、また11ページから17ページまでは
観光立国ショーケースに関する国及び市の
取り組みのスケジュールを記載しておりますので、ご参照ください。
観光立国ショーケースの
取り組みにつきましては、以上でございます。
続きまして、２.長崎市
版ＤＭＯの
取り組みについてでございますが、資料18ページから19ページの内容につきましては、先ほど大社
参考人からご説明いただきましたので、割愛させていただきます。
20ページをお開きください。これは、観光庁から示された、今後のＤＭＯ登録認定に関する
考え方でございます。現在、長崎国際観光コンベンション協会は左下の日本
版ＤＭＯ候補法人でございます。この候補がとれるためには、報告書やヒアリングに基づき、日本
版ＤＭＯの登録要件が全て充足されていると認められる必要がございます。さらに長崎市
版ＤＭＯが目指す世界水準のＤＭＯが先駆的インバウンド型ＤＭＯと位置づけられましたので、日本
版ＤＭＯの登録要件を高い水準で達成し、インバウンド向けのプロモーションやコンテンツを提供できる体制の構築が必要となります。
続きまして21ページをお開きください。コンベンション協会は長崎市
版ＤＭＯの形成・確立に向け、ことし12月17日にキックオフイベントに向けた
取り組みを行っております。キックオフイベントでは観光
地域づくりの目標、進め方について骨組みとなる部分を多様な関係者の皆様と共有し、一定の合意形成を行うことを目標といたしております。そのため、大社
参考人をアドバイザーとしてさまざまな分野の方向けの講演会を実施し、ＤＭＯの体制や財源、人材などについて３つの分科会を設置し、
意見交換会を行ってるところでございます。
22ページをお開きください。平成28年度、昨年度になりますが、長崎市
版ＤＭＯの
取り組みを記載いたしております。ページ左上から日本
版ＤＭＯの候補法人登録、ビッグデータを活用したインバウンド戦略策定、また長崎市
版ＤＭＯの形成・確立に向けた合意形成のためのセミナー開催を行ったところでございます。
23ページをお開きください。ここには、今年度、平成29年度の
取り組みを記載いたしております。長崎市の観光に関連するホームページのワンストップ化、さらなる合意形成のための外部アドバイザーからの支援、魅力ある旅行商品の造成やブランド戦略の策定、また、引き続きビッグデータの収集分析を行っております。
最後に24ページをお開きください。平成30年度に予定している
取り組みを記載いたしております。ビッグデータの収集・分析は継続的に行ってまいります。また、ブランドイメージの確立やビッグデータの分析に基づいた観光
地域づくりの戦略策定、今年度構築するワンストップサイトやＳＮＳを活用したプロモーションに取り組む予定でございます。さらに、滞在プログラムや着地型旅行商品の造成、昨年度策定したインバウンド戦略に基づいた誘致プロモーションの推進を行い、長崎市
版ＤＭＯの推進体制の強化を図っていくことといたしております。
私からの説明は以上でございます。
26
◯武次良治委員長 これより質疑に入ります。
ただいまの説明に対し何かご質問等ありませんか。
27 ◯深堀義昭委員 質問というよりも、年間予算が計上されて、これを執行している執行機関の問題をお尋ねします。どこにどのような体制で整備がされているのか。机と椅子があって４人座れば精いっぱいの隅のほうに仮住まいみたいな形でやってるんですが、これについてどんなふうに考えてるんですか。お客さんが来ても、誰が来ても応対する場所すらない。行っても結局話も何もできない。会議があるときには、どこかホテルを借りるとかそんな対応をしているんだけれども、これでは、この予算に対しての執行について、問題が出てきますよ。いつまでにどういうふうな事務所の体系をつくるつもりなんですか。
28 ◯濱田観光推進課長 事務所の問題等々、先ほどもお話がございました人的な問題等々含めて、今年度中にはどういった形をしていったほうが一番いいのかっていうことをまず協議をしてまいります。その後に私たちとＤＭＯとコンベンションのほうと一緒になって、そういった場所等の検討も進めていかなくてはいけないと考えております。
以上でございます。
29 ◯深堀義昭委員 それは泥棒を捕まえて縄をなう式だよ。もうこれをしますからと言って、国にも要求をして、コンベンションの部屋を借りてやってるわけ。応接間がなければ、来客が来ても話をする場所がないでしょう。現場に行ったことあるの。そんなこと言ってるけれども。部長、あなたどう思うんだよ。
30 ◯股張文化観光部長 コンベンション協会が今おります出島ワーフの２階のところでございます。深堀委員がおっしゃるとおり、人数、事務局で今でいうと、大体プロパーの嘱託等もあわせて27名いるというふうな体制の中では、まさにぎちぎちというふうに私も考えております。そういった中であの部屋の問題、そして事務の効率性の問題、あとお客様の対応の問題。対応のところも入り口の本当に狭いスペースでしか今は対応できない状況という認識がございます。そういった意味で先ほど課長が申しましたけれども、そういったものについては、１つは快適なお客様を迎える環境、それから仕事できる環境ということで、現在のあの場所については、コンベンション協会のほう、会長も含めて借りているという状況でございますけれども、私どもも一体となってやるというふうなことでございますんで、早急に対応を検討してまいりたいというふうに考えおります。
以上でございます。
31 ◯深堀義昭委員 これは委託事業といいながら、基本的に先ほどの講師の方の話でもあるように、日本全体から、やはり指導的役割を果たしてくれるものと期待をされて予算がついているわけ。その委託先がコンベンションであり、今の事務所であると。そこに対応できるような体制が整ってないと。市役所の議会の下だって空いてるじゃないですか、図書室が。議長と相談をして借り住まいでもいいじゃない。ほかでも幾らでも倉庫のところを片づけたら幾らでも空いてるよ。もう少しきちんとした事務体系ができること、そこで予算の執行ができるような方法をしないと、お客さんが来て話もできない、何かやろうとすればホテルの部屋を借りるとかね。空いてるところを見つけてきて、きょうはここで会議をするとか、固定されない事務所が世界に発信できるような
観光振興に対する
地方創生等を議論する場所ではないと私は思う。一刻も早くこれは整理をする。それこそ、首長がきちんと整理をすれば済む話じゃないですか。どこも空いてないわけじゃないでしょう、部屋を探せば。本庁だってどこだって、結局探そうという気がない、やろうとする気がないから任せっぱなしになっちゃうんだよ。あるところだけを提供するという形。まず、ここの出発をする要素からきちんと足元をしっかりさせてくださいよ。だから、今年度いっぱいにするのか、今年度中にするのか知らないけれども、おる人たちがかわいそうですよ、仕事をするのに。
32 ◯吉原 孝委員 先ほどの大社
参考人の話を聞いても、ちょっと心配になったんですが、私はＤＭＯそのものがどんなものかってまだよく理解してないから、それだけ難しい概念ではないかなと思うんですが。しかし長崎市がＤＭＯの組織をつくろうとして手を挙げて、もう既に動き出しているということなんですが、非常に先ほど来の話を伺うと、人員体制、これ非常に厳しい条件がつくんじゃないかなという気がするんですよね。これまでの行政機関、あるいはコンベンションを中心とした観光組織、そういうふうなところと違った、成果に対する責任というものが非常に大きなウエイトを占めてくるということになれば、やはりそれぞれの部門における専門性の高い方をメンバーとしてそろえなければいけない。そして今言ったように、結果責任を負う、そして待遇、権限を与えてこの体制を進めていくという話なんですが。こういう人材はそろそろそろえておかないと、体制はできたが、人材がそろわないということでスタートしても、ＤＭＯの設立の意味がなくなってくるんじゃないかなという気がするんですが。現在かなりの進行状況ではないかなと先ほど来説明を聞いても思うんですが、そのあたりの捉え方については、どう考えておられますか。
33 ◯濱田観光推進課長 もちろん今、委員ご指摘のとおり、人員体制につきましては、いろいろな部分で、もともと去年の段階でもどういった人材のほうがいいんだろうかといういろいろなことを考えました。その中でやはり、まずことしにつきましては、外部の委託をしながら、外の人たちのご意見を聞きながらという形で、今回の大社
参考人も一緒なんですけれども、こういった形でしていくという形を進めております。今後につきましても、もちろんいい人材がいらっしゃれば、ＤＭＯのほうで雇っていくという形をとることも考えていかなくてはいけませんし、もちろんそういったものが必要だというふうに私たちも理解をしております。その中で今のところは、今年度につきましては、まず委託等々で今、専門家の派遣を行ったりとかそういった部分でアドバイスをいただくというような形をとっておりますので、そういった形で進めてまいりたいと考えております。
以上でございます。
34 ◯吉原 孝委員 今るる説明がありましたが、12月17日のキックオフイベントの開催という具体的な日程がありますし、分科会もそれぞれ開かれようとしておりますが、大体この長崎市
版ＤＭＯの体制の発足というのは、いつを今、検討してるんですか。
35 ◯股張文化観光部長 長崎国際観光コンベンション協会については、今はＤＭＯの候補法人というふうなところで登録されております。委員ご指摘の正式な登録というふうなことだと考えておりますけれども、それにつきましては、現在のところ、コンベンション協会でまずやってるのは、海外を中心としたいわゆるインバウンド戦略、これを昨年度策定しましたので、まずは海外から中心というふうなことで考えています。そして、今後は国内それからコンベンションを中心とした、いわゆるソフト面でのＭＩＣＥ機能、これを早急に市からの意向それから彼らの独自の
仕組みでやっていくというのをやっていきたいと。その目指す年度と申しますか、最終的にはオリンピックの開催される2020年の平成32年までにですけれども、我々とすれば、平成30年度あるいは平成31年度、そのあたりにはしっかりとした、先ほどの人材も含めた基盤と申しますか、役割分担も含めて明らかにして、ＤＭＯを中心とした推進体制というのを進めていくように努力していきたいと考えております。
以上でございます。
36 ◯吉原 孝委員 今、ある程度の時期的なものの説明がありましたが、しかしこの組織をずっと立ち上げていくには、やはり、例えばビッグデータを大学と協力しながらやっていこうとしている。これは経済統計を整理をしていこうということではないかと思うんですが、そのほかにも調査、データ分析の基本戦略や事業立案、それから
マーケティング、それからプロモーション、それからあるいは先ほど言った成果でもクオリティーコントロール、そのようないろんな事業を総合的にやりながら組織立てていかなければいけないということになれば、やはりそれぞれ立ち上げの場合に、まず最初に何が必要なのか、そのためにはどういう人材を導入しなければいけないのかと。一気に今、言った全部の人材をそろえてスタートするというのは非常に難しいことではないかと思うんですよね。だからそのあたり、やはり先ほど話があったように、待遇、これも先ほどの話ではすごい待遇ですよね。権限も与える。であるならば、やはりこの人材の発掘というのは非常に難しい。しかもこういうＤＭＯを全国がいろんなとこでやろうとしてる中で、その中で今、言ったそういうふうな能力を備えた人を採用するというのは非常に厳しい状況じゃないかなと思う。そういう意味ではやはり早くやらないと乗りおくれる。そして、せっかくできた組織は機能しないということになっては、何のための長崎市
版ＤＭＯになってくるのかなという気がするんですが、そのあたり、人材発掘についての努力といいますか、ある程度それはコンベンションが中心といいながらも、行政も多くの財政的な支援をするわけですから、そのあたりについても、やはり立ち入りというのも非常に必要じゃないかという気がするんですが、そのあたりはどうですか。
37 ◯濱田観光推進課長 実は去年の段階からもそうなんですけれども、こういった部分の計画策定をしたりとか、そういった業者とかにもいろいろ津々浦々聞いてまいりました。もちろん観光庁等々へもどなたかいらっしゃいませんかというような話をしたりとか、そういった皆様方からの情報収集はずっと続けていっております。その中で、どういった方がいいのかっていう形も含めて、私たちが今回進めていく上で一番最初に何が必要なのか、先ほど吉原委員おっしゃったように、まず何からきちんとして進めていかなくちゃいけないのかとか、そういった部分を踏まえながら新たな人材に対してきちんと選定をしていきたいと考えております。
以上でございます。