二つ目に、たるみ型、つまり飲酒運転だとか、交通違反だとか、ミスだとか、気持ちがたるんでいるから、そういうのが起きるということですね。
三つ目に、
利益追求型、例えば収賄だとか、詐欺だとか、横領だとか、こういった類いのものです。
四つ目に、未熟型と呼んでいますが、
単純ミスによって、つまり職務に習熟していない、あるいは人間として成長していないために引き起こされたというタイプの不祥事です。
そして五つ目に、
組織エゴといいますか、組織を守るために、あるいは組織が一種のモラルのようになってきて、不祥事が起きるというタイプです。お金をプールして目的外に使うとか、あるいは情報を隠蔽する、捏造する、こういった不祥事がこれに当てはまります。
そして最後に、いわばごますり、つまり上司にごまをすって、上司の意向に沿うような仕事のやり方をしたり、都合の悪い情報は流さなかったりする。特に日本では、明確な権限や責任がありませんので、上司が命令しなくても、上司がこう考えているなとか、こうしたら喜ぶだろうなということをそんたくして、それによって部下が問題を起こすというようなケースが多々あります。
そこで、一般に、不祥事が起きるたびに管理を徹底するとか、あるいは綱紀を粛正するといった、いわば紋切り型の対応策が唱えられます。確かにそれによって減少するタイプの不祥事もあります。ところが、先ほど申しましたように、管理を強化したところで本当に不祥事が減ったかというと、必ずしもそうではないのですね。そして、管理を強化することによって、思わぬ副作用といいますか、弊害も生じているようです。
自治体名は出しませんけれども、そこの議員や地域の人たちに聞いてみると、今までならやってくれたことを、これはもう規則だからできませんと門前払いする、あるいはもう融通をきかせてくれなくなった、というような声が市民から聞こえます。やはりこれも管理を徹底すると、ルールはきちんと守るけれども、それ以上のことはしませんという、これは昔から
官僚主義の弊害と言われてきたのですが、こうした典型的な
官僚主義に陥ってしまう危険性もあります。
そして不祥事についても、先ほどの分類でいいますと、
組織エゴ型あるいはごますり型、これらのタイプは減るというよりもむしろふえる傾向があります。これは
民間企業でもそうです。それはなぜかといいますと、上を見て仕事をするようになるわけですね。あるいは組織の内側を見て仕事をするようになります。ですから、市民だとか社会だとか正義だとか、こういったものは結果的に後回しになってしまうというケースがあるわけです。特に組織的な不祥事と呼ばれるものは、大抵このタイプです。
そして、長期的に見ると、粗暴型あるいはたるみ型、
私益追求型、これらもふやすおそれがあります。それはなぜかと申しますと、個人の自覚や責任感が薄れていくからです。つまり命令されたことさえやっておけばいいのだということで、自分で考えなくなる。自分で責任をとろうとしなくなるからです。
そこで、
組織そのものにどういう問題があるのか。特に日本の組織、日本の役所について考えてみますと、ここに書いていますように、幾つかの重要なポイントがあると思います。
まず、日本の役所の場合には、人の移動がほとんどありません。つまり役所から外に出る人もいないし、外から役所に入ってくるというケースも少ないです。最近は、そういいましても、採用の年齢制限を撤廃したということもあって、
民間企業から役所に来る人がふえています。大企業でたびたび聞かれることがあるのです。それは、最近優秀な人材が
地方公務員にみんな持っていかれてしまうと、人事の人が嘆いています。それほど待遇とか安定とかということを考えると、やはり
地方公務員というのは恵まれていますので、そういう意味では移動も出てきていますけれども、ただアメリカのように
民間企業と役所、あるいは役所間で移動するというようなケースはそれほど多くないわけです。そして、年次別ですので、どうしても組織の中に序列ができてしまう。この濃密過ぎる人間関係と縦の序列、これが組織の一つの大きな問題だと思います。
それから２番目に、仕事の分担や責任が曖昧だということです。これは企業についても言えることですけれども、欧米にしても、その影響を受けたアジアの国々にしても、
職務主義で個人の仕事の分担や責任がきちんと決められています。もう文書にして数ページのもので
職務記述書というのがありますから。ですから、その仕事は必ずこなさないといけないし、それから誰の責任かということもはっきりしていますので、その点責任の所在が曖昧にならないという
メリットはあります。もちろんこれを厳密にやり過ぎると、今度は融通がきかないとか、いろいろな別の問題も出てきますけれども。
そして、それと関連しますけれども、いわゆる
集団主義、特に役所の場合には、私は感じますが、
民間企業では最近だんだん個人に仕事を分担させるようになってきていますけれども、役所ではまだ集団で仕事をする場合が多いです。ですから、同僚二、三人あるいは上司と一緒に仕事をするというケースが多いわけです。そうなると、どうしても責任感が分散してしまいます。
また、役所の場合には、伝統的に公務員は黒子でなければならないというような風土がありまして、個人の顔が見えない。誰がどんな仕事をしたかということが外に見えにくいという組織になっています。それが間違ったことを犯しやすい一つの原因にもなるし、一方では、だから意欲が湧かないという問題も出てきます。私は、これからはできる限り個人の仕事、それからアウトプット、成果、誰がどの仕事をしたかということがはっきりと見えるような、そのような仕組みに変えていかないとやる気も出ないし、変えれば責任も明確になってくると思います。
四つ目に、
ミドル層、いわゆる
中間管理職ですが、企業についても契約などでよく言われるのは、日本の組織の強みは分厚い
ミドル層にあるとよく言われます。ただ、それは私は本当かなという気がいたします。確かにかつてのような仕事の内容ですと、
ミドル層が多いというのは
メリットがありますけれども、だんだんＩＴが進んでいます。それから、現場の人が自分の判断で仕事をこなさなければならなくなってくる。特に若い人に頑張ってもらわないといけない。そうなってくると、この分厚い
ミドル層が強みというよりも、むしろ弱みになるケースがふえてきていると思います。
そこで、組織のイメージとして、このように私は考えています。左側はこれまでの
事務処理を前提にした組織で、ピラミッドの階層の多い組織です。日本の組織はこのようなタイプになっています。このように階層がたくさんありますので、
意思決定も遅くなりますし、第一線で仕事をする人には大きな権限も責任も回ってこないということがあります。大事な仕事はやはり
中間管理職のところに行ってしまいますので。それに対して右側の組織、これは
フラット、つまり階層が少ない組織です。特に右側に
スタッフが出ていますが、左側のこれまでの組織ですと、管理職の下に位置づけられていたような補佐的な人、これらも
スタッフとして横に張りついています。私はこれからの方向としては、左側の縦型から
フラット型へという、こちらの大きな流れというのはもうとめられないし、とめてはいけないと思います。
つまり左側の組織というのは、与えられた業務を粛々と確実にこなすという、それに向いた組織ですから。右側のプロ型というのは、行政のプロとして使命を果たすことに向いた組織です。このようなことは大体どこでも共有されております。それで、組織を
フラットにしていこう、平たくしていこうということで、いっとき多くの企業も自治体も組織の
フラット化に取り組まれました。ところが、近年になって、一旦
フラットにした組織をもとに戻すケースがふえてきています。これは組織の
フラット化に限ったことではないのですけれども、この制度はおもしろいなと、これはいい制度だなということをいろいろなところで聞いてきて、取材をさせてほしいとその自治体に頼むと、あれは数年前になくなりました、もとに戻しましたというケースが驚くほど多いのです。
その大きな理由というのは、やはりトップ、首長がかわると制度がもとに戻ってしまう。どんなにいい制度でも戻ってしまうというのが、私たちから見ると残念なことだと思います。いい制度であるにもかかわらずというよりも、むしろ皮肉な言い方になりますけれども、いい制度だからこそ前の人がつくった制度は置いておきたくないと。だから、つくり変えるのだと、こういう本音がかいま見えるように思います。
ただ、このことはやはり市民にとっても望ましいことではないわけですので、やはりいい制度はたとえトップがかわっても、ずっと引き継がれていくようなシステムを取り入れなければならないと思いますし、それをどうすればいいかというと、私は外部の評価機関のようなものが必要だと思います。そして、評価をして、この制度はいいということであれば、たとえトップがそれを廃するということになっても、いやこれだけ外から評価されている制度を廃止するのですかと言うことができるわけですので、やはりこれから必要なのは、制度の効率性を客観的に見るということが大切になってくると思います。
話を戻しますと、この
フラット化につきましても、なかなかそれが進まない。あるいは一旦
フラット化してももとに戻す。その原因がどこにあるかといいますと、聞き取りなどをしてみると大きく三つあります。
一つは、
フラットにして管理職が減ると、管理職の負担がふえるということです。負担がふえて業務がこなせないという声が聞かれます。
二つ目に、部下がふえると、細かく管理できない。そのために部下の側が不安がる、どうしていいかわからなくなる、戸惑うという声が寄せられます。
三つ目に、
フラット化して、いきなり平の職員から課長に上げるとなると、人を管理した経験がない。だから、管理職として務まらない。だから、たくさんそこに至るまでの管理職、役職が要るのだという話があります。
民間企業でも同じようなことが聞かれます。
ただ、これはいずれももっともらしい理由ですけれども、それは本当かなとか、あるいはこれは克服できないのかなということをよく考えて、あるいは聞いたりしてみると、どうもそうではないと言わざるを得ません。
つまり管理職の仕事の負担が多いということにしても、あるいは部下が不安がるということにしても、これまで部下に権限を任せてこなかったからなんですね。全てやはり管理職が一応目を通したり、自分の仕事として抱え込んでしまっていると、それは管理職が減ったら仕事がふえる、負担がふえるのは当然です。また、いきなり課長が無理だというのなら、早くからその訓練をしていくということも可能です。
そして、これらのことをよく考えてみると、一番根本にあるのは、私は処遇の論理が先行しているということだと思います。つまり、どこの役所でも年功でだんだんと上がってくる。やはりその年齢に応じた資格、等級、それに合うポストにつけないといけないということになると、どうしても役職をふやさざるを得ません。それが先にあって、そこにいろいろな理由をつけているのではないかと感じる場合も多々あります。
では、どうすればいいかといいますと、確かに処遇を保障するということは、私は大事なことだと思います。いきなり管理職から平にとか、給料を下げるとか、そういうことをすると
モラールが低下してしまいます。ですから、
モラールを維持するために処遇は大事です。しかし、一方で、改革を進めなければならない。特に早い
意思決定だとか、効率的な行政を行うには、
フラット化は避けられません。さらに、もう一つ私が死角になっていると思うのは、管理職の
モラール、意欲を維持することも大事ですけれども、
部下つまり第一線で仕事をする職員の
モラールも大切だということです。上にたくさんいて、ああだこうだと口を出されたり、細かいことでも相談しないといけない。それが大事な仕事はみんな上の人が握っているということでは、若い人のやる気は出ません。ですから、部下の
モラール、第一線で仕事をする人たちの意欲とモラル、これを引き出すためには、やはり
フラット化して現場に権限を移譲するということが必要だと思います。
ついでに申しますと、これは企業でも役所でもそうですが、日本の組織では第一線で仕事をする人の決定権がない、裁量権がないという、これはもう常識になってきています。他の国では、第一線で仕事をする人が自分の判断で仕事ができる。ところが、日本の組織ではなかなかできない。持ち帰って上司に相談してきます。これでなかなか取引も進まないということがよく言われております。
そこで、
フラット化と同時に、処遇も保障する。それをどうすればいいかと、私なりの考えを申しますと、役職者が何にこだわるかといいますと、一つは肩書です。もう一つは、やはり給料です。ですから、肩書と待遇を保障するかわりに、その肩書に見合った質の高い仕事をしてもらうというのが、改革の方向性ではないかと思います。そして、それをしようと思うと、いわゆるラインと
スタッフとをはっきりと分離するということが必要になってくると思います。先ほどの図でも示しましたけれども、海外の組織というのは、もうラインと
スタッフがはっきり分かれていますし、海外に限らずに日本の企業でも新しい企業では分かれています。
ラインというのは、権限を持った部長、課長、係長といった職位です。それに対して、専門職だとか補佐だとか、副課長だとか参事だとか、こういった人たちはラインから外れた
スタッフになりますが、日本の場合には、この
スタッフとラインとがきちんと分かれていないということがあります。ですから、図に描いた階層以上に
意思決定の階層が多くなる。ですから、これは本来のそれぞれの役割をはっきりさせて、ラインはライン、
スタッフは
スタッフというように、はっきりと分けることが大切ではないかと思います。
そして、ラインの管理職は、もうこれからは少なくなります。多くの部下を見ないといけない。ですから、もう管理職としての役割に専念する。
つまり組織のマネジメントをきちんとするということ。そして、補佐役的な人はサポートに徹するということです。つまり部下に直接口を出すのではなくて、管理職の補佐だと、そこに徹底するだけで
大分組織はすっきりしたものになるはずです。それでも多くの
中間管理職がやはり余ってくるというと語弊がありますが、そのラインから外れるわけです。その人たちには、もっと特命事項だとか、あるいは新規事業、それをやってもらったらいいと思います。特にこれから役所の場合にも、新しく取りかからなければならない事業はもう無限にありますので、決して仕事が少ないわけではないわけです。それを掘り起こしてやってもらう。そうすると、今の人員でもっともっと多くの業務がこなせると私は思います。
そして、部下に対して思い切った権限移譲を行うということです。よく言われるのは、若い職員、社員に権限を任せてきちんとできるとは思えない。こういうふうに言われるのですが、でも本当かなと私は思うのです。例えば、小学校や中学校の学校の先生というのは、もう２２歳くらいで学校を出てすぐに担任を任されるわけですね。ベテランの先生と同じように仕事をします。今の時代に数十人の生徒の責任を全て見るというのは、これは大変な仕事です。それでもきちんと権限を移譲して、責任感を植えつければこなせるということです。ですから、もっともっと私は若い職員、第一線で仕事をする人たちに権限を移譲することが必要だと思います。
そうなってくると、これからはやはり行政のプロを育てなければならなくなります。つまりプロでなければ、職員の存在意義がないと言ってもいいと思います。なぜならアマチュアであれば、
ボランティアでいいわけですね。あるいは市民が参加するわけですので、公務員として、つまり給料をもらって仕事をする意味がなくなるわけです。では、行政のプロとは何かといいますと、まず行政についての
専門知識や能力を持っているということです。ただ、知識や能力だけを持っていても、これは役に立ちませんので、その知識や能力を用いて現実の問題を解決する能力を備えている人、自分の判断と自分の責任、それから矜持といいますか、プロとしての意識を持って仕事ができる人。それが私は行政のプロの条件だと思います。
そして、職員がこのようにプロになれば、管理職の負担は大幅に減ります。すると、今課題になっています女性の登用にもプラスになるはずです。今、全国のいろいろな自治体で話を聞いてみますと、管理職のなり手がないというんですね。つまり多くの自治体では管理職の登用試験を設けていますけれども、この試験を受ける人が有資格者、つまり受験をする資格のある人の１割から２割程度だというところが多いのです。つまりあとの８割、９割の人は、資格があっても試験を受けないわけです。女性の場合は、さらにこの割合は低くなります。それで海外に行ったときに、海外でもこんなことがあるのかと聞いてみると、そんなことはとてもないと言います。どこの国に行っても、管理職には、ほとんどの人がなりたい、管理職につきたいというのです。では、なぜ日本では管理職につきたがらないのか。ちなみにこれは
民間企業でも同じような現象が出てきています。
それは管理職になることの
メリットとデ
メリットとをてんびんにかけてみると、むしろデ
メリットのほうが大きいということ、こういった単純な理屈ではないかと思います。
つまり管理職になったからといって、今は必ずしも尊敬されない。そして、昔と違って負担が大きくなってきています。何か問題が起きれば、管理職は責任を追及されます。管理職手当だとかは削減される方向にあるわけです。こうなってくると、管理職になるとプラスのことは余りない。残業もふえる。それが私は管理職のなり手が少なくなっている原因だと思います。特に女性には負担が大き過ぎるということだと思います。
では、なぜ海外では管理職にみんな抵抗なくなるのか、なりたがるのか。待遇がいいということもありますけれども、役割が特化しているということなのです。
つまり管理職の仕事というのは一種の専門職で、管理職になったから全部引き受けてやらないといけないとか、部下の面倒を見ないといけないとか、そういうことではないわけです。だから、管理職になっても、そんなに大きく負担がふえるというわけではないわけです。
ですから、やはり部下への権限移譲が必要です。そのためには、自立して行動できるプロとしての行政マンが必要になるということだと思います。さらに、プロ化することによって、業務が効率化されますし、また残業も減ります。
フラットになれば、一々上司に相談したり指示されたりする、あるいは会議だとか、そういったものも減っていきます。
では、この行政のプロというのは本当に育つのかということですが、私は条件がそろえばプロは育つと思います。そのためには、まず仕事上の権限と責任を与えていくということが第一です。２番目に、やはり成果を上げて、よい仕事をすると報われるという仕組みづくりです。特に公務員の場合には、制度的に成果を上げたからといって多額の報酬が得られるわけでもないし、そういう制度をつくることもできません。第一、職員自体それを望んでいるわけでもありません。むしろそれよりも、金銭以外の報酬というか、インセンティブが大事だと思います。
その中でも、特に私はやはり一種の名誉というか、ポストなどのステータスもそうですけれども、よく仕事ができる人だとか、あの人はこんな業績を上げたのだとか、これだけ貢献しているのだということ、それが組織の内外に見えるということが私は必要だと思います。そのためには、まず仕事を見える化するということ。つまりこれまでのように個人の名前はできるだけ表に出さない、黒子であるということで、職員自体を余り外に出さないというところがありましたが、その発想をもう１８０度変えたほうがいいのではないかと思います。
例えば、欧米の役所などに行きますと、職員の冊子だとか、これは日本でもこんな職員がいますと、こんな活躍をしている職員がいますということを出していますけれども、外部向けの広報にもすぐれた職員をどんどん出しているのですね。ですから、もっと例えばこんな業績を上げたとか、こんな手柄を立てたとか、そういった人たちがいれば広報とかホームページにもどんどん出すようにしたほうがいいと思います。そうすると、それを励みに頑張ります。この
モチベーションというのは、私もいろいろなところで意識調査だとか聞き取りなどをしましたけれども、極めて大きいということがわかっています。
この前もある国家公務員に話を聞きましたけれども、国家公務員というのは特に世間の目に触れたり、取り上げられることは少ないのですけれども、あるとき新聞でそこの事業を取り上げられるようになったそうです。そうすると、職員の目の色が変わって、びっくりするほど頑張るようになったというんですね。やはり周りから見られているということは意気に感じて、
モチベーションが高くなるのだと思います。
それから、特にこれからはものやお金よりも、やはり情報だとか知識が重要になってくる時代ですので、それを大切にするということ。これまで日本の社会というのは、ものやお金はともかく、アイデアだとか、知識だとか、そういった目に見えないものは余り評価しない傾向がありました。それではやる気が出ません。ですから、仕事の中で例えばこういうアイデアを出したとか、この仕事は誰がしたのだとか、こういったことははっきりと署名入りで名を残すようにしたほうがいいと思います。私はそれをシグネチャーポリシーと呼んでいるのですが、基本的に部下の仕事を上司は手柄の横取りをしない。つまり上に報告するときでも、どこに報告するときでも、これは誰々君のアイデアですがというふうにコメントをつける。そうしないと、本当の
モチベーションは湧いてこないですし、責任の所在も曖昧になると思います。文書一つにしても、やはりサイン入りでつくらせたほうがいいと思います。
そして、部署にもよりますし、仕事の中身にもよるのですが、能力や資質がある人で個人で十分仕事ができる人には、個人担当制を取り入れたほうがいいのではないかと思います。役所の中に一人で十分仕事ができる人がたくさんいます。若い職員でも。ところが、やはり若くて地位が低いので、いつも上司と一緒に仕事をしなければいけない。この人たちに聞いてみると、やはり一人で仕事をさせてほしいと言うのです。自分のアイデアで仕事をするとか、自分の判断でする。ところが、やはり上司がいると、それがそのまま通らないので力が発揮できないというケースが多いようです。ですから、それに適した人、能力のある人は、もっと個人単位で仕事をさせていいのではないかと思います。
福島県に三春町というところがありますが、そこでかつて個人担当制で一人ずつ担当をはっきり決めておいて、それを広報にも載せていたのです。ですから、住民はこの仕事は誰々さんがしているとすぐわかる。これはうまくいっていたようなんですけれども、これも残念ながら、後で聞いてみたら、またもとに戻したということです。私はもっと個人担当制を広げれば、今の人員で今よりはるかに多くの仕事ができる。
モチベーションが上がるのであれば、さらにもっと仕事の量は多くこなせると思います。
それから、仕事の上での裁量だけではなくて、本人の意思が反映されるということ、これもプロとして重要だと思います。キャリアの面においてですね。つまり、自分は何々の専門家としてやっていきたいのだということがあれば、それをずっと続けられるということです。海外の例ばかり出して恐縮ですけれども、本人の意思によらない異動や職種が変わるのは、私が知る限り日本だけです。海外の場合には、たとえ転職しても経理なら経理、人事なら人事というふうに仕事は変わりません。日本でも最近自治体によっては、庁内ＦＡ、庁内で自分が行きたいところに手を挙げて、そこで認められれば移ることができるという、プロ野球のＦＡ制度を模した制度を取り入れているところがあります。さらにこれをもっと広げて、例えばポストが空いたら庁内に公募するとか、こういった制度を取り入れてもいいと思います。また、専門職もかつてのように実質上管理職の下に位置づけるのではなくて、本当に専門のキャリアを形成する。そういう専門職を選べるようにすべきではないかと思います。
そして、プロを育てるということになれば、やはり他流試合、外でもまれなければなりません。ですから、企業などとの、あるいは他の自治体などとのプロジェクトに参加させるとか、あるいはシンポジウムのパネリストだとか、雑誌に投稿させるとか、こういう形で外部に発信する。そうすると、そこで批判を受けたり、切磋琢磨したりすることによって、レベルも上がってきます。当然研修の機会や人事交流をふやすということも必要になってきます。
話を戻しますが、以前佐賀県の武雄市を訪問すると、前の樋渡市長はトップだけではなくて、職員もどんどんマスコミに顔を出せと、新聞だとか中央のテレビに毎日出ていたようです。それから、勤務時間中もフェイスブックをやれと、あるいはツイッターをやれということで、これもまた話を聞いてみると、やはり職員の
モチベーションは上がったと言っていました。ですから、行政そのものではなくて、こうした取り組み、人のやる気を引き出すという取り組みでは、私はそれは参考にしていい部分があるのではないかなと思います。
そして、最後にこれまでは公務員の転職というのはほとんど例外的でしたけれども、これからはやはり外部のキャリアも選択肢の中に入れておくということ。そうすれば、最初から外でも通用する人間になろうと思って努力します。
モチベーションも湧いてきます。それが必要ではないかなという気がいたします。
ところで、では不祥事を減らすにはどうすればいいかといいますと、基本は今申し上げたプロ型の組織、そしてプロとしての行政マンを育成するということ、これが
モチベーションと同時にモラルも高め、不祥事の抑制にもつながると思います。また、これも近年よく使われるようになりましたけれども、ダイバーシティ、つまり多様な人材を取り込むということです。日本ではまだダイバーシティというと、女性の管理職を何％にしたとか、そういうレベルですけれども、
民間企業の中には例えばプロジェクト単位で仕事をするとき、正規、非正規、ほかの会社の社員、派遣、それから独立でフリーランスの人、こういった人たちが一緒になって仕事をするのが、もう普通になってきています。そうすると、風通しもよくなります。
一方で、何か不祥事があると、すぐに内部告発の制度を取り入れるべきだと言われますし、それも法制化されたりしていますけれども、私はその効果というのは過剰に評価しないほうがいいのではないかなと思います。特に日本の風土を考えると、なかなか告発できないし、誰が告発したかということがわかってしまいます。そして、この曖昧な評価制度の中で誰が告発したかわかってしまう。そのような中で勤め続けるというのは極めてハンデが大きいから、実質的には余り機能しないのではないかなと私は感じています。
では、
民間企業だとか他の自治体ではどうなのかということですが、これについて私がいろいろ聞いてみたり、あるいは調べてみたりしましたけれども、はっきり言いましてこれということは余りやっていないです。ごく一般的なことを着実にやっているというのが現状だと思います。
そしてもう一つは、職種や仕事内容によって違うということです。では、どんなことをやっているかといいますと、ます基礎的な知識については、最近はｅラーニングを取り入れているところが多いです。つまりインターネットを使って学ぶということです。こういうことをしたらだめだとか、こういうミスはこうして防ぎましょうという一般的な話です。
それから、これも当たり前のことですけれども、研修を徹底しているということです。これは職場での研修と集合研修の両方です。職場研修などにつきましては、本当に研修をやったのかどうかということを一々報告を求めて、チェックしている。こういうこともやっています。それから、先ほどの内部通報のホットラインを設けている。これもかなりのところで、大手では行っています。ただ、役所の場合には、これらを含めて余り、せいぜい研修ぐらいで、本格的に取り組んでいるというところは少ないようです。
ただ、研修をする場合にも、私は一般的な研修ではなくて、もっとケースメソッド、つまり事例研究のようなものが必要ではないかなと感じます。例えば、どこどこの自治体でこんなことをして、それが思わぬ問題を起こしたとか。こんなことは大したことではないと思ったことが、実は大きな問題だったということ。それから、実際にこういう不祥事を起こすと、どんなペナルティーが待っているのか、これも建前だけではなくて、本音の話をすることが必要ではないかと思います。
例えばちょっとしたことのようでも、これで問題を起こして実はマスコミに報道されて、それでその地域にもう住みづらくなってしまった。転職もできないとか、一生その汚名がついて回ると、こんなことになる覚悟はできているのかということです。ちょっと問題を起こしたら、こういうことになるんだよということを話してあげれば、大抵の人がやはりその事前にブレーキをかけるはずです。あ、今危ない道を進みかけているなと思えば、ここで注意しないといけないと気がつくはずです。
それから、未熟ゆえに起こす、私は未熟型と呼んでいますが、その不祥事につきましては、仕事が理解できていないから起きるというケースも多いようです。金融関係の人に聞いてみると、その業界でトップの会社というのは、ほとんど不祥事を起こさない仕組みができているというのです。何が一番違うかというと、彼らは業務の内容がわかっている人が多いというのです。わかっているというのです。業務の流れ、全体像がわかっていると、ミスが起きにくいということです。ですから、今担当している仕事だけではなくて、全体の流れを理解させる、仕組みをわからせるということが必要だと思います。
ただ一方で、今多くの自治体で話を聞くと、職員がコンプライアンスによって多忙になってきている。とても忙しくて仕事に十分時間をかけないという、そうした声がたくさん聞かれます。確かにそのとおりだと思います。例えば銀行などでも、今はもうファクスで送るときには３人で送るというんですね。そして、番号を読み上げながら、間違わないようにファクスを送る、それを上司２人が聞いていて、間違いなかったらサインをするということもやっているそうです。それだけ手続をすると、当然忙しくなってきます。
不祥事が起きる、それを防ぐとなると、すぐ全部に網をかけようとしますけれども、そうするとやはり無理も出てきますので、私は大事なポイントを押さえて、こことここをきちんと押さえておくと、問題は起きないのだというチェックポイントをまず明確にしておく。そして、そこで厳しくチェックする。あとはもう基本的に本人に任せるという、こういうめり張りが必要ではないかなと感じます。
要するに、きょうはモラルと
モラールということでお話をいたしましたけれども、不祥事をなくすためにも、組織や人事の枠組み全体を変えていくということ、それが結果的にやる気を引き出すことにも、それから生産性の向上にもつながりますし、同時に不祥事を減らすことにもつながる。その一つのキーワードは、やはりこれからは日本でもプロの行政マンをつくっていくこと、それが大事なポイントではないかなと思います。
ちょうど５０分たちましたので、私からの話は以上とさせていただきます。御清聴いただきましてありがとうございました。
3:
◯委員長 どうもありがとうございました。
それでは、皆さんから
太田教授に御質問等があればお願いいたします。
4: ◯大槻正俊委員 まず、ありがとうございました。
時間が限られていますから、二つだけ申し上げます。私は職員の
モラールですね、その向上、いわゆる不祥事とか何かをなくすために一番大事なことだというふうにさらに認識をさせてもらいました。その中で、やはり人事の管理、把握をして、より適材適所で生かす、このことが役所の中でつくられていかないと一番いけないんじゃないかなと思います。例えばですが、私らも見ていて、議会の事務局というのは、今、非常に大変な仕事をしています。特に調査課などはよっぽど総合的な知識がないと、今の議会の中で対応できないというようなこともありますから、そういったことでもっと人材をきちんと把握してどういうふうに配置をするか、このことがないと進まないと思いました。
あと、それと関連して庁内のＦＡですね、これは徹底してやれば、もっとこういうところで活躍したいんだということが
モチベーションが高まることになりますから、私はぜひやるべきだと思いました。
あと、それに伴って、当然のことながら、私たちも視察調査というのは物すごく大事だと思っています。そのことによって、いろんな議会の活動に反映できますから。職員の人たちも積極的にほかの自治体に出ていくとか、ほかのところから学んでくるなり、そういったことをやはり仙台市としても積極的に、これは私も議会では提言していますが、やらなければならないんだというふうに感想を持ちました。そのことについて、先生からコメントがあればお聞かせください。
5:
◯太田肇参考人 全くおっしゃるとおりだと思います。私、いろんなところから見ていますと、やはり職員の人というのは管轄内のことについてはとても詳しいけれども、一歩外のことについて驚くほど知らない人がいますし、それから世間の常識からするとどうかなということも時々あるんですね。例えばメールを送っても返事が来るのに１週間ぐらいかかるとか、宛名を書いていないとか、やっぱりこのあたりは民間に行けばすぐわかることですし、あるいはコンプライアンスにしても、それから例えば住民のクレーム対策にしても、これは民間では、かなりノウハウを持っているはずなんですね。それらも私は民間で学ぶことができると思いますので、特に三つ目の視察だとか外部の空気を知るということは、これはとても大切なことだと思います。
それから、ＦＡも実際に役所で聞いてみると、それを使って異動した人は数人程度らしいですけれども、多くのところが。それでも、やはり自分で行きたいところに行けるというので、全体の意識がやっぱり変わってきたといいます。私はこれをもっと広げる必要があると思います。
そして適材適所、全くおっしゃるとおりで、これまで一般的に言われたように、順繰りで専門性とか考えずにローテーションするというのは、これからはやっぱり私は無理ではないかなという、それでは務まらない専門的な仕事がふえてきていると思います。
6: ◯菊地昭一委員 短く１点だけ、
フラット化、組織の管理職を減らして
フラット化をするという話があって、ただ、残念なことに元に戻るという、首長がかわって元に戻るという、ある意味で首長の権限が実際非常に大きいので、この辺についてはどのようなお考えをお持ちでしょうか。
7:
◯太田肇参考人 やはり私は先ほども申しましたけれども、たとえ首長がかわってもいいものは残すという、それはやはり外部のチェック機能だと思うんですね。外部の人が、いや、それを変えるのはおかしいということであれば変えませんので、それがわかっていなければ、まだ理由をつけてどのようにでも変えられますので、やっぱり外部のチェック機能、これが一番大事なことだと思います。
8: ◯柳橋邦彦委員 一般的なことなんですけれども、若い３０歳前後の普通の勤め人の方に、市役所とは何をするところだということが全然わからない人がたくさんいます。あそこの建物は、行くと叱られてお金取られるところだというぐらいの理解しかない人がたくさんいます。そのことを市役所内部の人は全くわかっておりません。御自分方はある一定程度の試験を受けて入ってくるという一つの資質を兼ねていますから、それ以外のことについてもともとわからない、知ろうとする側も教わっていないからわからないと。ここをどうしたらいいかなと思うことが時々ありますので、一般的なこととして、それについてはどういう解決方法があるだろうかということが一つ。
それから、先ほどからのお話の中で、管理職という言葉があって、管理職になっている人も、そしてそれを見ている人もどっちもそれを望まなかったりしているということがわかりますが、じゃあ管理職という言葉にかわる管理職の職名というのは何かいいものがないんだろうか、その二つについて、お願いします。
9:
◯太田肇参考人 まず、第１点ですが、私はもっと外に出すべきだと思います。例えば、これは役所でないんですけれども、あるＪＡで、全職員で全組合員回りをさせたそうなんですね。そうすることによって一人一人の仕事も顔も全部覚えられて、そしたらそれから外を向いて、組合員のほうを見て仕事をするようになったといいます。特に今はもうＩＴが普及していますので、もう携帯だとかパソコンを持っておけば、極端に言えばずっと外で仕事をしていて、必要なときだけ役所に戻るというような働き方もできると思うんですね。このように、市民の中に入っていけば市民の誤解も減ってくる、つまり役所の中で何かしているけれども何しているかわからないということは私はなくなると思います。ですから、もっと市民の中に出ていってもらいたいというのが今のお答えです。
それから、管理職にかわる言葉、やはり私はマネジャーではないかなと思います。管理職というと、ニュアンスとしてどうしても部下を管理すると、人を管理するということになります。マネジャーというのは仕事を管理して、人の管理は仕事を管理するための手段にすぎないわけですね。それが日本では管理職という言葉を使いますから、どうしても部下を管理する。管理される側とすると、裁量が減るというような現象が出ているように思います。
10: ◯安孫子雅浩委員 先生にお尋ねをいたしますが、お話を伺って、行政のプロを育てる必要があるということと、それからそれに伴って不祥事を減らす策も加わって出てくるというようなお話でございましたが、冒頭でおっしゃった今の取り巻かれている時代環境ですね、公務員の方々、それに対して、その今の取り巻かれている環境の中でどうプロなりがちゃんと育って、そして不祥事が減っていくかという、ここの筋道の部分なんですけれども、条件が整えばプロは育つというふうにも先生おっしゃっておりますが、今やっぱり行革の関係でどんどん人を減らしているけれども、一方で時代環境が複雑ですから、業務がふえていますね。そしてまた、法改正とか地方創生という脈絡の中で、さまざま約束事の変更なんかがどんどん国のほうから出てきて、地方がそれを徹底しなくてはならない。それをさらに住民に間違いなく、１００％間違いなく周知を図ってサービスを展開しなくてはならないという、そういった時代背景というのは今独特であるし、これは進むことはあっても過去にさかのぼることはないんだろうなと思うんですね。
そういった中において、公務員という立場、公僕という立場で職務を遂行するに当たって、また非常に悩ましい部分が１点あると思うのは、それは役所の職員というのはゼネラリストでなければいけないのか、もしくはスペシャリストでもいいのかという、この割り切りだと思うんですね。その辺は議会の中でも時として議論の出るところなんですが、先生の御見解としては、ただいまの時代における、それだけの職責を伴う公僕の公務員の立場としては組織においてスペシャリスト、ゼネラリスト、この方向についてはどのように御所見をお持ちでございましょうか。
11:
◯太田肇参考人 そうですね、プロの条件はきょうも申しましたけれども、裁量権、自分の裁量で判断、仕事ができるということ、自分の名前で仕事ができるということと、それから自分の仕事を軸にしてキャリアが形成できること、これが条件だと思います。
そして、確かに仕事がたくさんふえてきているし、人は減っていると。ここでは、これからはもうある程度仕事の仕分けといいますか、優先順位づけがもう不可欠だと思います。ただ、これも一方的に役所の側から削ると、これは勝手に削っていると思われますので、やはり住民に例えば今これだけの予算しかありませんと、できることの優先順位をつけてくださいというように、例えばそれでアンケートをとるとか、そのようにして選択と集中をしていかないといけない時期に来ているのではないかなと思います。
それから、三つ目のスペシャリストかゼネラリストかというところ、私はどちらでもないと思います。きょう、プロ、プロと申しましたのは、狭い専門のことだけをするというわけではないし、何でもできるというわけではない。ただ、行政マンとしてのセンスを持っているとか、あるいは人との交渉なら負けないとか、企画力は誰にも負けないとか、このような得意なものを磨いていって、そうするとどの部署に行ってもそれは使えますし、また行政のプロであるということであれば、行政マンとしてよくないことだとか、それから判断のセンスだとか、こういったものはどの職種にも共通するものですので、そういった能力をつけてもらいたいと思います。ただ、今までのゼネラリストというのは何でもできるという、いいほうにとれればみんな仕事だということになってしまいますので、いろいろやっているけれども、やっぱり行政マンとしてのセンスはこれはもう共通するもの、そこはやっぱり育ててもらいたいと思います。回答になっていないかもわかりませんけれども、済みません。
12: ◯渡辺博委員 先生、どうもありがとうございました。
先生の御提言といいますか、お話を前向きに考えなくちゃというふうに思っておる一人でございますけれども、今プロの話がありましたけれども、プロを育てるということと、もう一つ考えなくてはならないのは、私は外部のプロをいかにうまく使っていくか、外部のプロですね。それこそプロです。特に法律関係のプロをどうも使いこなしていないというふうなことが間々見受けられます。では、法務関係を強化しよう、これなかなか難しい、できないんですよ、実際。外部のプロをどう使うかということが大事なのではないかなと思いますが、御見解をお願いします。
あと一つ、組織の
フラット化も大変興味がありますが、長く続かない。これはやはりトップがかわったばかりではなくて、もっと違う要因があるんじゃないかと思います。社会全体が対応していくようにならないと、壁が出てくるのではないか。例えば国はそうなっているのか、都道府県はそうなっているのか、各自治体はそうなっているのか。一自治体だけがそのような
フラット化をしましても、当然壁が出てくるだろうと。いろいろと。対応しますから、いろいろと。今の日本社会の体制ですと。この点についてはどうお考えになっているか。
もう一つは、せっかくおいでいただいている、ここは議会でございます。議会の存在というのを先生はどうお考えになって、議会はどうあるべきなのか、こういうことに関してですね。これに言及がなかったので、お考えがもしあればお聞かせをいただきたいと思います。
13:
◯太田肇参考人 まず、最初の外部のプロを使う、私はこれは全くおっしゃるとおりだと思います。特に一つ申し上げたいのは、今、役所に対するいろいろな批判とかがありますが、それに対してなかなか弁明ができない。それはいろいろありますけれども、できる人がいないということもあると思うんです。ですから、私は例えば
民間企業の広報マンだとか、そういった人たちと契約することによって役所の言い分、正しい言い分を伝える、市民に対して伝えるという、これも私は必要なことだと思います。ですから、いろいろな職種で今おっしゃったようなことは私は実行できるのではないかなと思います。
それから、
フラット化につきまして、確かにおっしゃるとおりだと思います。ただ、先ほども申しましたけれども、
フラット化に反対する人の多くはやはり肩書とそれから待遇さえあればそんなに本音の部分では反対するわけではないですので、それに合うような仕事、つまり内向きの部下の管理を、みんなが部下の管理ばかりするのではなくて、それはもう限られた人に任せておいて、あとはもっと外向きで新しい事業にするとか、特命事項をこなすとか、こういう方向に持っていけば今も私はできないことはないと考えています。
それから、議会について私が申し上げるのはちょっとおこがましいですけれども、今小さい市町村などになりますと議員のなり手がいないとか、こういったことも出てきていますので、特に小さいところなどは、やはりアメリカのように
ボランティア的に勤務時間外に委託とか、そういったことも必要になってくると思いますし、ただ、それから全体的にはやはり私はもっと、それこそプロとして外部に市の行政を発信するとか、それから
意思決定、重要なところにかかわっていくとか、そのあたりでは、これは仙台市ではなくて一般的な話として専門的な知識をもっとつけていただきたいなということは感じています。
14: ◯渡辺博委員
フラット化についてですけれども、私が壁になるんじゃないかというふうに思ってお聞きしたのは、我々仙台市が例えば
フラット化にしたとして、外部の組織があります、都道府県とか、それから国の組織がそうなっていないというふうに思いますけれども、その辺のことはどんなふうにお考えですか。
15:
◯太田肇参考人 これも、国の機関でも聞いてみますと、国の地方機関などはかなり
フラットに、以前と比べて大分
フラットになっていると言っていました。
スタッフをはっきり分けるように、きょう申し上げたような、そちらに移っていますので、徐々に変わってきているように思います。
16: ◯斎藤範夫委員 先生はこの不祥事をどう扱っていくかのところで、内部告発の効果は限定的だとおっしゃいました。確かに一般的にはそうかなと私も思うんですね。ところが、未熟な組織においては、この内部告発の仕組みとか、内部告発した者の人権とか身分がきっちり保障されるという仕組みも確保しておく必要がある。例えば本市では、上司が、管理職が握りつぶす、あるいは隠ぺいするということが数多く発生しているんですね。あるいは、本県のある自治体ではセクハラを管理職に相談したら握りつぶされたという事例もございました。そういう場合には、これは内部告発しなければこの不祥事を正すということはなかなかできないだろうと。だから、そういう未熟な組織においてはこの内部告発の効果は限定的であっても、そういう仕組みをきちんとつくっておく、そして身分なり人権が確保され保障されるという仕組みが大事ではないかなと思うんですが、どんな御見解でしょうか。
17:
◯太田肇参考人 おっしゃるとおりです。私、限定的だと申しましたのは効果がないという意味ではなくて、今おっしゃったようなことはとても大切なことだと思います。ただ、やっぱり日本的な風土の問題があって、最初に思っていたほどの効果は上がりにくいのではないか。これはやはり今、取り入れたところでもそういうふうに声が聞かれますので、そこも考えないといけないという意味で申し上げました。おっしゃるとおりだと思います。
18:
◯委員長 皆さん、ほかにございますか。
〔「なし」と呼ぶ者あり〕
19:
◯委員長 なければ、有識者からの意見聴取を終了いたします。
太田教授、本日はお忙しいところ、遠方よりお越しいただきまして、また大変有益なお話を大変ありがとうございました。当委員会といたしましても、本日伺いましたお話を十分に参考とさせていただきたいと思います。本日はどうもありがとうございました。
それでは、ここで暫時休憩いたします。再開は２時２０分の予定であります。
休憩 午後２時１０分
再開 午後２時２０分
20:
◯委員長 再開いたします。
それでは、当局からの報告でございます。
報告事項はお手元に配付しておりました日程のとおり５件ございますが、まず、比例代表選挙の投票録の再計算についてから、略式命令についてまでの４件を一括して御報告いただき、４件に対する質問等を行った後、職員の法令遵守に関する取り組みについて報告を願いたいと思いますので、よろしくお願いいたします。
それでは、青葉区
選挙管理委員会事務局から順次、報告願います。
21: ◯青葉区
選挙管理委員会事務局長 前回の本委員会で比例代表選挙の投票録の再計算を求められておりましたので、本日、比例代表選挙の投票録を再計算した結果につきまして、口頭で御報告いたします。
青葉区の５５投票所の投票録、また第１から第４までの期日前投票所の投票録をそれぞれ確認し、投票者総数が正しく計算されているか再計算しましたところ、誤りはございませんでした。
以上、御報告いたします。
22: ◯市
選挙管理委員会事務局長 市
選挙管理委員会事務局からは、投票立会人に従事された方へのアンケート調査を実施しておりますことを口頭により御報告いたします。
対象者は、昨年１２月の衆議院議員総選挙におきまして、投票所番号が奇数番の投票所で投票立会人として従事された方、合計２９２名の方に立会人への説明が十分であったか、あるいは立会人の任務が十分遂行できたかなどの設問で実施しているところでございます。アンケートは、ただいま集計中でございますが、その結果は４月２４日開催の再発防止委員会、そして次回の
調査特別委員会にも御報告させていただきたいと思います。
次に、過去に執行された選挙調査の追加調査についてでございます。この調査におきまして、３件の誤りは既に発表しているところでございますけれども、関係した職員から事情聴取など追加の調査を行いましたので、その内容を選挙管理課長から御報告申し上げます。
23: ◯市
選挙管理委員会選挙管理課長 それでは、資料１に基づきまして、過去１０年分の選挙調査において判明した誤りについて、直接関係した職員やその管理監督する立場にあった職員への事情聴取など追加の調査を行いましたので、その結果について御報告いたします。
まず、１の平成２４年１２月の最高裁判所裁判官国民審査における青葉区選管での誤りでございます。これは、裁判官全員の罷免を可とする投票１８６票について、最終の集計から漏れ、集計誤りのまま開票録等が作成されていたものでございます。
裁判官全員の罷免を可とする投票用紙、全バツ票でございますが、これは本来、開票分類係から枚数計算係に回される手順となっておりますところ、誤って１８６票が一部の裁判官を罷免とする票、中間バツ票を集計する読み取り集計機担当に回されておりました。読み取り集計機担当は、この１８６の全バツ票を中間バツ票とともに集計機にかけたため、裁判官ごとのバツの数が自動集計されて出てくるレシートには本来記載がないはずの全バツ票１８６票が含まれて打ち出され、開票録作成のための入力を担当する庶務係に持ち込まれたものと思われます。庶務係の入力担当には、レシートには中間バツ票しか存在しないという思い込みがあり、この１８６票は入力すべきものでないと考えて、そのまま集計漏れになったものと推測されます。
次に、２の平成２１年８月の最高裁判所裁判官国民審査における宮城野区選管での誤りでございます。これは、投票所で作成する投票録において、投票者の数で２，７８４と記載すべきところを２，９８４と誤記載した結果、区全体の投票点検結果報告において、投票者数が実際より２００名多くなっていたものでございます。
この誤りは、まず投票所での投票録の記載を誤ったことに加え、投票管理者等によるチェックがないまま開票所に送致されたこと、開票所において投票録等を受け付ける際のチェック、また確定投票者数の集計のために入力したデータと投票録記載の投票者総数とのチェックが十分でなかったことで生じたものと考えられます。
続きまして、３の平成２４年１２月の衆議院議員総選挙における若林区選管での誤りでございますが、ここで恐れ入りますが、資料の修正をお願いしたいと存じます。
４ページの中ほど、（２）の小見出しが重複しておりました。（２）事案の詳細を（３）事案の詳細に、次ページの（３）誤りの原因を（４）誤りの原因に訂正をいたします。申しわけございませんでした。
この件は、期日前投票の投票者数について、期日前投票システムの集計表において内数である点字投票者の１名を外数として誤って認識した結果、開票録において１名を余計に計上してしまったものです。
この選挙では、在外投票者として登録されている者が帰国して期日前投票を行っておりました。こうした場合、県選管に対する期日前投票者数の報告と確定投票者数の報告では在外投票者を期日前投票者数に含める、含めないで計上ルールが異なっております。開票日当日の夜、県選管から確定投票者数のうち期日前投票者数と別途報告していた期日前投票者数の数が１名違うと指摘を受けました集計の担当者は、二つの計上ルールの違いを十分理解することなく、この１名の違いは期日前投票における点字投票者数の１名について集計が漏れていたものが原因と思い込み、１名を加えることで結果的に誤った処理となったものです。
以上の選挙事務上の誤りについては、仙台市選挙事務不適正処理再発防止委員会からいただく予定の御提言とともに、マニュアルの整備、充実等の今後の再発防止策に反映してまいる考えでございます。
そして、４の国民審査に係る文書廃棄でございますが、これは３区４件の国民審査に係る書類が誤って廃棄されていたものでございます。
文書分類表上、国民審査に関する書類の保存期限は１０年となっておりますが、文書ファイルへの保存期限の記載が徹底されておらず、同時に執行した衆議院議員選挙の関係書類と同じ保存年限と誤認し、廃棄されたものでございます。これについては、市の文書管理全体が十分でないことが一因と考えられるため、保存期限の遵守など、適切な文書管理の徹底を図るよう、全庁的に通知がなされたところでございます。
説明は以上でございます。
24: ◯総務局長 総務局から、関係者の刑事処分の状況につきまして、口頭で御報告申し上げます。
青葉区
選挙管理委員会の元課長及び元係長は、３月３０日に検察から略式起訴されておりましたが、４月８日付で仙台簡易裁判所からの略式命令があり、４月１０日に両名に送達されました。
略式命令の内容は、元課長が公職選挙法違反及び最高裁判所裁判官国民審査法違反などによる罰金５０万円、元係長が公職選挙法違反などによる罰金４０万円となっております。なお、罰金につきましては、両名とも４月１５日に納付したことを確認しております。
25:
◯委員長 ただいまの報告に対し、質問等はありませんか。
26: ◯岡部恒司委員 立会人アンケートにちょっと関連してということ、それから再確認ということで、関連してちょっとお伺いしたいんですが、地域の投票所ございますよね。立会人、いらっしゃいますよね。その方とも話聞きまして、実はと、持ち帰り票、持って帰るところ、現実に何回も見たことあるんだという方がいらっしゃるのね。そうなんですかと。その方々に言わせれば、こういった場合はこうしなさいというような指導も受けていないし、それと、やはり地元ですので、何となく知っている方々には強く注意指導はなかなかできないのが現実だという話だった。それがいいか悪いか別にして、そうなのかなと思う。それをそのまま黙っていたんですかと言ったら、やはり上に言っていたんだと、上げていたんだと、こういう事実あるんですよと、特に国民審査のほうは多いんですよと、こういったことも上に上げていたんですよという話だったんです。このアンケートにそういったことは出てくるかどうかわかりませんが、そういった声というのは選管では吸収していたの。そういった声があったということを以前からわかっていたの。現場見たことあるよという人いらっしゃったこと、確認できていたの。聞いていたの。これちょっと伺いたいんだけれども。
27: ◯市
選挙管理委員会事務局長 今のお話、私自身としてはそのような内容は聞いていなかったところでございます。
28: ◯岡部恒司委員 では、やっぱり、伝えたんだけれどもどこかでとまっていたということですよね。ということだと思うんです。ここら辺もいろいろこれから改良していくべきだと思うんですけれども、そういった方には適切な指導をするべき、言うべきことは言う。しかも投票所のどこかに、そういったことはだめですよとか、そういったことも記載してもらえれば、我々は注意しやすいんだけれどもなという声もあったので、それもお伝えしておきますが、区には伝えているんだろうから、区から市選管には伝えていなかったということなんだろうね、想像すると。
29: ◯市
選挙管理委員会事務局長 私個人として認識していなかったということなので、組織として区選管から市選管にもしかするとそういう情報は上がっていた可能性はあるかもしれません。
30: ◯岡部恒司委員 じゃあ、このアンケート結果、何かそういったことがあるかどうか、ちょっと楽しみにしておりますので。
31: ◯斎藤範夫委員 青葉区選管の事務局で罰金刑に処せられた２人についての略式命令並びに罰金のその状況の説明がございました。前回の委員会で、たしかこの両名に対して
選挙管理委員会として、市の選管なのか区の選管なのかはちょっとわかりませんけれども、両名に対して改めて聞き取り調査を実施するというふうに答弁があったと思うんですが、その聞き取りの状況はどうなっていますか。
32: ◯総務局長 従前の説明では、略式命令が出まして、それで１４日で確定すると。警察のほうからも異議の申し立てがなければ確定すると。その後に両名の事情聴取をということで考えてございましたが、双方既に罰金も納付したということで、先週１４日から関係者の事情聴取を始めております。
33: ◯斎藤範夫委員 それはいつまでに終える予定ですか。
34: ◯人材育成部参事兼人事課長 聞き取りは１４日に開始いたしまして、この当事者になっている２人以外にも関係職員からなるべく幅広く話を聞くということにしておりまして、ちょっと現時点におきまして、いついつまでに終わらせるというところまでのめどは立っていない状況なんですが、鋭意精力的にやっていきたいというふうに考えてございます。
35: ◯斎藤範夫委員 当然この委員会にも、その結果について報告があってしかるべきだと思うんですよ。だから、いつまでに終えるかわからないと。精力的にやってはおりますがいつまで終えるかわからないということでは、当委員会の運営としても、これは困る状況ではあるんですよ。ですから、やはりこの場でいつまでには終えたいということを明確に示していただかなければ困るのではなかろうかと思うんですが、再度御答弁いただきたいと思うんですが。
36: ◯総務局長 次回の委員会までには事情聴取の結果をまとめまして、御報告できるよう努力したいと思います。
37: ◯斎藤範夫委員 ここで委員長にお尋ねしますけれども、次回の委員会というのはいつを予定されているんですか。
38:
◯委員長 後で皆さんにお諮りしようとしていましたが、５月１１日あたりを考えておりました。ただ、総務局長が答弁していますように、まだ次回はこちらで確定しているわけではありません。あくまでも皆さんにお諮りして決めたいと思いますので、よろしくお願いします。
39: ◯斎藤範夫委員 そうしますと、次回の委員会のときには、今、総務局が主体となって調査をしているということで認識してよろしいのかな。
40: ◯総務局長
選挙管理委員会ともども聴取を行っています。
41: ◯斎藤範夫委員 じゃあ次回の委員会に総務局と
選挙管理委員会両者による調査結果が、それも刑事罰のあった２名に限らずその他の者についての調査結果も示されるというふうに理解いたします。きちんと調査をして、しっかりとした報告をお願いしたいと思います。
42: ◯花木則彰委員 今の件ですけれども、こうやって斎藤委員のほうから質問があって、それで初めて事情聴取を１４日からやっているという御答弁になる。これが理解できない。何なんでしょうかと。きょうの
調査特別委員会にどこまで報告できるかというのは、それは到達あるでしょうと。だけれども、先ほどの一番最初の説明の中に、１４日から聞き取り調査を始めていると。今こういう状況ですというのは、これは先に、求められなくても報告をしてもらわないといけない中身なんじゃないんですか。どう考えているんでしょう。
43: ◯総務局長 前の委員会でも略式命令が出た後に改めて関係者の事情聴取を行うというお話、お答えしてございましたので、御指摘ごもっともかと思いますが、ただ、私どもとしても、日程の都合上ここまでというところがつかめませんでしたので、事前にお知らせすることができなかったということでございます。
44: ◯花木則彰委員 言っている中身がわからないんですけれども、日程のこととか関係なくて、きょうの今の最初のときに、１４日から事情聴取を始めているというふうに報告があってしかるべきじゃないんですかと言っているんです。
45: ◯総務局長 申しわけございませんでした。
46: ◯花木則彰委員 結局、今回のいろいろな事件といいますか、起こっていて、事実究明をしないとだめだということで、これは議会の側も当局の側も一致をしていると。そのために設けられた委員会であって、市として行っていることについて、やはり積極的に出してもらわないと、何か１回ずつ隠しているみたいな印象になっているんですよね。
続けてですけれども、１４日から事情聴取を始めていると。２人プラス関係職員から話を聞くことにしているということですが、きょうまでの間には、一体誰と誰からというか、何人から事情聴取をまずはやったのか。どうでしょう。
47: ◯人材育成部参事兼人事課長 済みません、ちょっと正確な人数、手元にないんですが、６名から７名から話を聞いてございます。
48: ◯花木則彰委員 人事課長、直接聞いているんだよね。
49: ◯人材育成部参事兼人事課長 聞いてございます。
50: ◯花木則彰委員 それで６名か７名かわからない。あるいはその聞き取りをしているファイル自体も、今、手元に持っていないということですか。
51: ◯人材育成部参事兼人事課長 申しわけございません。本日は手元に持ってきてございませんでした。
52: ◯花木則彰委員 ６名か７名かもわからない。
53: ◯人材育成部参事兼人事課長 確認させていただきたいと思います。
54: ◯花木則彰委員 確認してください。その間にですけれども、６名から７名から聞き取りをすると。それで、実際に前回、比例代表についても要は１名の差が出て、それについて白票を６票少なくして、そして持ち帰り票を５票、集計上、足したということについて、これは新しくわかってきたわけで、どうしてそういうことが行われたのか。特に、そういうずれがあったときに持ち帰り票で調整をする、数合わせをするというだけではなくて、白票も手をつけて操作をするということが三つの選挙で行われた。全部で行われたと。１，０００票の差がなくても、１票の差でも行われたと。この重大性については議論をしました。それについてどうしてなのかというのは本人にまず聞くしかないということで、聞いてもらっているんです。それはどうだったんですか。
55: ◯人材育成部参事兼人事課長 まず、前段ちょっとお答えできなかった、事情聴取した人数につきましては、現時点では７名ということでございます。申しわけございませんでした。
それと、２点目の比例等に関する票の操作の動機といいますか、そういった部分については、現時点で全ての聞き取りを終えている状況ではございませんので、この場でのお答えは差し控えさせていただきたいと存じます。
56: ◯花木則彰委員 ちゃんと聞いたのかな。
57: ◯人材育成部参事兼人事課長 確認してございます。
58: ◯花木則彰委員 調査の結果というのを次回にという話なんだけれども、結果というのは何なのかな。聞き取りするでしょう。聞き取りして、そしてその聞き取りした中身についてちゃんと出してもらえばいいんだと思うんです。それをどう解釈したかとか、あるいはこことここが矛盾しているんだけれどもどうしようかとか、そういう都合合わせをした上で報告をするんじゃなくて、やっぱり、今７名から聞いた、それで７名からきょうまでで聞いている質問と答えについて、出してもらえばいいんですよ。それは最後までやったとかやらないとかじゃなくて、今までやっていることをそのままストレートに報告してください。それを考えなきゃいけないのは我々考えるんだから、我々も。だから、例えば先ほどの動機について聞きましたと。２人ともから聞いたのかどうかわかりませんけれども、少なくとも、どちらかからはお答えもらったんでしょう。それが本当のことを言っているか、あるいは本当のことを言っていないかは別にして、話した中身があるでしょう。それはなぜ報告できないんですか。
59: ◯人材育成部参事兼人事課長 まず、今回の聞き取りでございますが、これは私どもといたしましても不利益処分、いわゆる懲戒処分を前提にした聞き取りという位置づけで行ってございます。その中では、当然、当事者と私どもの間では、この聞き取りの詳細な中身については秘密を前提にして、非公開という前提で行うというのは、これまでもそうですし、今回の聞き取りについても同様の取り扱いで行ってございます。その中で、これまでに行った聞き取りの中で本人たちが話した中身について、全てが終わっていない状態で一人一人の発言を取り上げますと、これからの聞き取り調査並びに処分の手続に支障があるのではないかというふうに考えるところでございますので、お答えできないとさせていただきたいと思います。
60: ◯花木則彰委員 問題はそこですよね。まず、実際にどういうことが行われて、なぜこういう事態になったのかという原因を究明したいわけです。処分をしたいから調べているんじゃないんです、本来はね。だけれども、当局が今聞き取りをやっているというのは、処分のための聞き取りだと。だから、どこまでどういうふうに明らかにされるのかわからなくなっちゃっているんだと思うんですよね。何度も繰り返しますけれども、やはり今回の事態というのは、一体何が起こったのか、そして再発防止のためにはどこを改善していかなければいけないのか、これについて明らかにするということがまず第一の目的なんですよね。それをやっぱりちゃんと優先させて調査をする必要があるというふうに思いますし、当局がそういう処分と絡んでしまってそういう状況になっているということであれば、そういう状況が絡まない、例えば議会の側が、その処分のための調査でなくて、事実究明のための調査を行うということもやらざるを得ないんじゃないかと思うんですけれども、そこはどうですかね。事実究明できる、やろうということで進めているんでしょうか。
61: ◯人材育成部参事兼人事課長 先ほどの今回のその調査の趣旨でございますが、当然その聞き取った中身が結果的には懲戒処分等の原因になり得るという前提では行っておりますが、その過程で明らかにされる事実については、再発防止等に資するものも当然出てくるというふうに考えてございます。
62: ◯花木則彰委員 繰り返しになるんですけれども、ですから、やっぱり今回の事態というのは、相当、市にとっても、また選挙管理というものにとっても、信頼を失う事態なんです。それについて事実解明を行って、そして再発防止策を議会も選管も、そして市の当局も、やはりしっかり持つということが市民に対しても選挙民に対してもやらなきゃいけないこと。だから、そこをまず第一にしてほしいんです。告発したところからそうですけれども、告発して、それは事実を明らかにするために告発したというよりも、告発するというのは要は処罰をするための告発でしょう。それがもうやっと終わったというのに、また処分をするための調査をやっていると。結果、最後わからないことがいっぱい残っちゃったのでは困るなというふうに非常に思うんですけれども、これは意見です。言っておきます。
それから、そのほかですが、この追加の調査、平成２４年の１２月の選挙でのものですけれども、全部バツをつけた票が１８６票が通常のルートから外れて読み取り機のほうに回ったと。それは１８６票であったということなんですけれども、これ、全体は何票だったんですか。
63: ◯市
選挙管理委員会事務局長 済みません、今ちょっと手元にその数字、控えておりませんでした。
64: ◯花木則彰委員 この前も模擬開票所でやってもらったので、大体イメージできるんだけれども、全部バツのやつを例えば束にしますよね。それで、それは読み取り機に行くんじゃなくて、そのまま全部バツのやつが何票ということで開票台のほうというか次のところに持っていくということだったんだけれども、そのうち１８６票というのはどういうことなのかなというのがまずわからないんです。例えば、ほかの束がそれぞれ５００とかずつあって、そこから余った分というか中途半端になった分を回しちゃったということなのか、あるいは、そもそも１８６票全部がバツついた票はそのぐらいで、それがそのままそっくり集計に回ったのか、どっちなんでしょうか。
65: ◯市
選挙管理委員会事務局長 国民審査の審査票は開票分類台で、読み取り集計に行くものと、それから枚数計算に行くものと、二つに分かれるわけなんですけれども、それは随時なんですね。随時、開票分類のほうで一定程度の束がまとまったら、それぞれに随時持っていくと。したがって、読み取り集計機でもレシートというのは複数枚出ていくわけです。そういう随時の中の一つの固まりが１８６票あって、それは本来枚数計算のほうに行かなければいけないものが読み取り集計のほうに回ってしまったということでございます。
66: ◯花木則彰委員 そうすると、読み取り集計機からのレシートの中に全部バツの票があったから、その１８６票、幾つかに分かれているかもしれませんけれども、出ていたわけですよね。それを集計係が見た。だけれども、レシートにはそういう全部バツのやつは入っていないはずだという思い込みで、そこからただ数を除いたんだという御説明になっているんですけれども、じゃあ何で全部バツのところに票数が出てきたというふうに考えたんだろうかというか、それを考えないで、ただ入力しなかっただけでは、それは困るなと思うんですけれども、レシートには全部バツの票がこれだけだと数が出ていたわけですよね。それはなぜそこに数字が出ちゃっているというふうに集計係の人は考えたんでしょうか。
67: ◯市
選挙管理委員会事務局長 結果として、そこは思い込みというふうに表現しましたけれども、どういう理由でそういうふうな思い込みになったかというのはちょっとわかりかねます。
68: ◯花木則彰委員 先ほどの太田先生の話でもありましたけれども、やっぱり全体の流れだとか仕組みだとかわかっていれば、何らか原因があるからそこに数字が出てきているわけで、通常の出方とは違うということで、やはりそこで再調査というかチェックをしなきゃいけない話なんじゃないかなというふうに、これについては思っておりました。
あと、この三つ目の若林区のやつはもう読んでも何だかわからないです。いや、複雑なんだなということがわかったといいますか、県の選管からの集計上のこのルールが、期日前の投票と当日の開票のやつで扱いが違っているというのも、何か理由があるんだろうかというか、そういうふうになっているんだとしたら、それはやっぱり正してもらったほうがいいんじゃないかな。これを理解してやれと言われても、ちょっと、我々がやっても理解できないものだと思うんですけれども、数え方といいますか、集計の仕方になっていると思うんですが、そこら辺はどうなんでしょう。県の選管とは何かやりとりとかはしていますか。
69: ◯市
選挙管理委員会事務局長 これは本当に非常にまれなケースでございます。まれというのは、一つには、在外投票者というのは国外にいてそちらで本当は投票する方なんですけれども、たまたま帰国して、そして期日前投票に１票入れてしまわれたと。その方を期日前でカウントするのか、そして在外のほうでカウントするのかという問題なんですね。期日前については、実は期日前は前日で終わるわけですけれども、その前日終わった段階で期日前何名でしたというまず集計をして発表すると。そのときの扱いとして、この在外の方については期日前でカウントしなさいというルールでございました。しかし、翌日の開票所で改めて期日前が何人というふうになるんですけれども、そこではこの在外の方の扱いは期日前ではなくて、在外であるというふうな数え方でございます。その数え方の差が１名の結果、１名の差がその期日前に出るわけで、県のほうとしても、あれっ、きのう受けた期日前の数と翌日の開票での数が違いますよということで、その指摘を受けた開票所での担当者が、一体これはどういうことなんだというのが、ルールの違いのせいなんだということに思いが至らず、これは恐らく期日前の点字投票のほうのカウントの何か誤りがあったのではないかというふうな、これまた確認もしないで多分それだろうということで県に報告するとともに、その開票所での期日前の数を逆に間違えてしまったといいますか、前日の報告の数字に合わせてしまったということです。このルールの扱いについては、県選管のほうとも私どもも継続して話をしてまいりたいというふうに思っております。
70: ◯渡辺博委員 御報告の５ページ目、国民審査に係る文書廃棄についてについてお伺いしますけれども、調査をして御報告いただきましたけれども、その後、これに対してどういうふうな対応をしておられますか。
71: ◯市
選挙管理委員会事務局長 先ほどもございましたけれども、文書管理を現在のルールに従ってきちんとやるようにというふうに通知を出しているところでございます。
72: ◯渡辺博委員 そうじゃなくて、それは当然次に聞く予定でしたけれども、改めて確認を。これはそのままおとがめなしなんですか。これにかかわった人たちがいたはずですけれども、また、誤廃棄がないようなシステムがあったはずですけれども、それが機能していなかった、あるいは誤廃棄をしないシステムがなかったからこうなったのか。その辺のことが、ここに一つの区切りがないじゃないですか。
73: ◯市
選挙管理委員会事務局長 これにかかわった職員についてのおとがめといいますか、処分のことというふうに理解いたしましたけれども、これにつきましては、こちらの１０年調査のさきの誤りとともに、また、今回の青葉区選管の関係のものとも全体的に考えまして、対応を考えてまいりたいというふうに思っております。
74: ◯渡辺博委員 私は重大性を認識していないんじゃないかと、まだこの期に及んでも。重要なことでしょう、これは。だったらどうするか。再発をしないためのシステムを考えていくということは当然。でも、それが機能しなかった、機能させなかった責任者というのがいるはずですよ。そういう方たちが自覚しなければ、また、それが全市の職員の中に行き渡らなければ、どんな立派な再発防止策をつくっても効果はどうなのかというふうに思います。
それと、このようなことがないように徹底するようにということを文書で出したということだけれども、事務局長、また同じこと、文書で出しましたと。それがきちんと行き渡らなかったために今回のようなことが起きているということですよ、私から言えば。総務省からきちんと気をつけなさいよと言われている、それを文書で出しましたと。文書で出したけれども、選挙事務のたくさんの中の一つに埋もれてしまった。これだけピックアップして徹底しましょうねと本当はやらなければならなかったのに、全体の中に埋もれてしまったから徹底しなかった。文書は出したけれども効果がなければ意味がないじゃないですか。その反省をやっぱりここでもしていただきたい。文書を出して終わりじゃないと、そういう御認識をお持ちいただきたいんです。
総務局長、これは全体にかかわることです。青葉区の文書の管理状況を見ましたけれども、あれでは間違うだろうなというふうに私は思いました。文書の管理場所の再検討、それから、誰が責任者で誰が実行者か、すぐわからないという、調べてわからないわけです。そういうシステムの欠陥と私は思いますけれども、そういうのを見直さなくてはならないんじゃないかと。今あるシステムをしっかりしてくださいだけでは済まないのではないかというふうに私は思って、今、質問したわけですけれども、いかがでしょうか。
75: ◯総務局長 この間の文書の誤廃棄を受けまして、２月に改めて文書管理の徹底ということで通知を出しておりまして、その中では、文書の背表紙と中身についてきちんと中身が一致しているようにしなさいと。その背表紙についても、きちんと定められた保存年限とかそういったものを明記して、それに従って廃棄しなさいということで言っておりまして、役所の文書はほとんどの文書というものが年度完結と。完結して１年保存だと、３月３１日で完結して１年間たって次の４月以降で廃棄するということでございますので、まさに、今、その廃棄の時期を迎えているということでございますので、改めて全庁的に、廃棄の前にもう一度確認して、きちんと保存年限と中身がないようにということで改めて全庁的に周知徹底を図りたいと思っております。
76: ◯渡辺博委員 もう一つ、細かなことかもしれません。具体的なことですけれども、誰が命令して誰がいつ実行する、こういうことがすぐわかるようになっていたはずなんですけれども、それも徹底していただきたいと思いますが、具体的な話で恐縮ですけれども、その点はいかがですか。
77: ◯総務局長 文書管理責任者は通常課長とか係長とかそういった役職の者がなっておりますので、きちんと廃棄に当たってみずから確認して行うようにということを徹底したいと思います。
78: ◯鎌田城行委員 今の渡辺委員の関連にもなるんですけれども、この誤廃棄したということで、状況として今後の徹底というものをなされましたというお話ですが、実際のところ、今も保管している国民審査の書類が当然、昨年１２月に発生していますので、ございます。これについては改善はされたんでしょうか。要は、ここに示されているところの文書ファイルに保存期限が記載されることが徹底されていなかったがために起きた事故だと。それで、今回徹底をし、ちゃんと記載されているのか確認をされたのか、確認しておきたいと思います。
79: ◯市
選挙管理委員会事務局長 私のほうでは、それぞれの区にこのとおりなっているかどうか、私どもの目で確認したわけではございません。
80: ◯鎌田城行委員 責任の所在がどこにあるかという、先ほど渡辺委員のお話もありました。実際のところ、今回の事案というのは、青葉区
選挙管理委員会におけるところの事件ですけれども、結果的には仙台市全体として問われている課題ですよね。再発の防止を求められているところで、再発の防止に至るところの成り行きをどのように進めていくかということが一番重要視されなければいけないことでもあると私は思っているんです。そのときに、それでは、今、市の選管事務局長である木村局長からの御答弁は了としますけれども、青葉区
選挙管理委員会においては、例えば前回この委員全員で保管状況を見させていただいたわけですからその際に確認すればよかったのかもしれませんが、現時点で追加の報告があったということは、時期として確認をしておきたいと思います。市の選管事務局長としては確認まではされていないということでありましたが、青葉区選管としては、この国民審査のファイルについては、ちゃんと１０年後に廃棄ということが明記されたのかどうかを確認しておきたいと思います。
81: ◯青葉区
選挙管理委員会参事兼選挙課長 先日、委員の皆様に書類の保管状況をごらんいただきましたけれども、その後、市として、文書の保管、先ほど背表紙のお話もありましたけれども、そういったものを徹底するようにという指示もいただいておりましたので、それぞれ文書ファイルにつきましては背表紙をつけ、また、文書ファイルの中身と合っているかということを確認しておりますし、それから、ごらんいただきました投票用紙が入っている箱につきましては、外側に特に表示がされておりませんでしたけれども、何年度までの保管といったようなことも改めて箱に表示といいますか、張りつけるなり、保存年限、廃棄時期がわかるように明記をしたところでございます。
82: ◯鎌田城行委員 こういう一つ一つが今後どの時点ですべきかということは、当然検討しながらも最善を尽くすという点では、どのような形で進めるかというところまで決着をつけないうちは手をつけないということも一つの事象としてあり得るかもしれません。ただ、一般的に見て、このことは今までやるべきところがやっていなかったがために事故が起きたというところで、速やかにやりましょうと。そういうところがちゃんと市のほうから該当するところに文書で通知をしたということでありますので、その通知に従って現場としては対応しているという御答弁を今いただきましたので、少なからず、それはよしとしたいと思いますが、なお、文書をもって徹底する側として、事故を防ぐという観点からは通知をすれば責任がそこで果たされたというふうにみなすものなのか、ちゃんと徹底されて事案として解決に至ったという報告を受けてそこで初めて解決とみなすのか、そのあたりの認識はどうなっているんでしょうか。
83: ◯市
選挙管理委員会事務局長 御指摘のとおり、通知したからといって、それで誤りのリスクがなくなったというふうな認識をすべきではないというのは、もう今回の事件で非常に私も痛感しております。今後、マニュアル整備等、いろいろ再発防止策も改善策を定めていきますけれども、また、それらについても実際にそのように実施されるかどうか、確実になされているかどうかの確認を市選管のほうでも何らかの手法で対応をとっていきたいというふうに思っております。
84: ◯鎌田城行委員 これは一つの事案だと思います。今回の再発防止策に至るところの一つ一つの点検項目というのは、どのようにしっかりとチェック機能が果たされたかによって事故が未然に防げたであろうということは再三言われているところで、そこのところの確認が先ほどの部分でも、お一人のチェックでほかの方がチェックに動くことがなかったということで、実際には報告事項として上げられてしまっているという、このところについては今後の中で二重三重のチェックがちょっと気をきかすことによって十分機能を果たせたであろうと思われるがゆえに、その辺のステップアップでちゃんと一つ一つ見ていっていただきたいなというふうに思いました。まだ途中経過ですから、その途中経過における作業というのはなかなか判断も迷われるところもあるかもしれませんが、しっかりと事故をもう二度と起こさないという決意に立ったときには行動に移っていただけるんじゃないかというふうに思いますので、今後、十分御検討いただきたいと思います。
85: ◯木村勝好委員 私から、先ほどの事情聴取の関連のことについて、若干補足的にお伺いをしたいことがあります。まず、７人の方に事情聴取をされたということですけれども、この７人の中には、先般議員協議会に出てきて答弁をされた当時の青葉区選管の事務局長も当然含まれていらっしゃいますよね。
86: ◯人材育成部参事兼人事課長 まず、先ほど花木委員の御質問に対しまして、私、きょうまで聞き取りした人数、７名と申し上げましたが、これは８人の誤りでございます。申しわけございませんでした。重ねておわびいたします。
それで、先ほどの木村委員からの御質問でございますが、元事務局長は含まれてございます。
87: ◯木村勝好委員 ７人に聞いたか８人に聞いたかわからないというのも奇怪な話だと思うんですが、まあいいです。８人に聞いた、その中に含まれている。
それで、もう一つは、事情聴取をされた方イコール処分の対象というふうには必ずしもならない、つまり事情は聞いたけれどもこの人は処分の対象にならない、当然そういう人もいますよね。
88: ◯人材育成部参事兼人事課長 ございます。
89: ◯木村勝好委員 それから、次は、次回が、今後委員長が皆さんにお諮りになりますけれども、仮に５月の１１日だとして、そのときまでに報告をしたいというお話ですけれども、この報告というのは、先ほども若干やりとりがありましたが、どういう形での報告になるんでしょうか。つまり事情聴取をされた、そのいわば議事録的なものをお示しになるのか、あるいは概要のようなことを整理したのをお出しになるのか、それとも文書じゃなくて口頭でおやりになるのか、どうなるんですか。
90: ◯人材育成部参事兼人事課長 現時点におきまして、その報告の最終的な形というものは固めてはございませんが、先ほど申し上げた事情聴取の中身を、それぞれの発言を個別に記録したもの、いわゆる事情聴取記録と言われているようなものはお出しできないというふうに考えてございますので、それ以外の、例えば概要を文書でまとめたようなものということになろうかと存じます。
91: ◯木村勝好委員 それについてはいろいろ議論があるかと思いますけれども、その後のこととも関係しますので、まず先に後のことを聞きます。５月１１日に報告をされる、その５月１１日の時点というのは、いわゆる仙台市としての処分は決まった後になるというふうに考えていいんですか。それとも、報告はするけれども、処分そのものはさらに後になるというふうに考えたらいいんですか。どっちですか。
92: ◯総務局長 事情聴取で明らかにされた今回の不適正な事務の原因その他については御報告したいと思いますが、処分については、その余の責任のとり方、あるいは社会的な影響とかそういったものも勘案して判断しなければなりませんので、その時点で処分が終わっているかどうかというのは、まだこの時点では申し上げることができません。
93:
◯委員長 ほかにございませんか。
〔「なし」と呼ぶ者あり〕
94:
◯委員長 なければ、次に、総務局から職員の法令遵守に関する取り組みについて報告願います。
95: ◯総務局長 職員の法令遵守に関する取り組みにつきまして、資料２及び関連資料に基づき、コンプライアンス推進担当課長より御説明申し上げます。
96: ◯コンプライアンス推進担当課長 それでは、職員の法令遵守に関する取り組みについて、資料２に基づき御説明申し上げます。
正面のスクリーンのほうに資料を映し出しておりますので、そちらをごらんいただきたいと思います。
それでは、まず初めに、法令違反の状況についてでございます。
ごらんのとおり、平成１７年度から平成２６年度までの１０年間における懲戒処分の件数は、本市の各任命権者の合計で１４９件となっており、内容といたしましては、戒告が３６件、減給が３５件、停職４８件、免職３０件でございます。グラフにありますとおり、平成１８年度、１９年度に特に多く、そこから比較いたしますと近年は減少しておりますが、依然として一定の件数が発生しているところでございます。
懲戒処分の対象となりました非違行為を公務内のものと公務外のものとに分類いたしますと、過去１０年間の１４９件のうち、公務内のものが１１１件、公務外のものが３８件となっております。なお、公務内のものには部下職員の非違行為についての監督責任についての１６件を含んでございます。具体的に公務内に分類しているものといたしましては、公務にかかわる法令の違反、不適正な
事務処理、服務に関するもの、部下職員の監督責任などがございます。また、公務外といたしましては、プライベートでの道路交通法違反、傷害、暴行等の刑法違反などがございます。
なお、今回、関連資料2)といたしまして、このたび取りまとめた職員の懲戒処分に関する指針を添付いたしております。これは、過去の事例をもとに、国や他都市の指針も参考にしながら、一般服務を初めとする５分野３８種類の行為について、懲戒処分の標準的な量定を示したものでございます。詳細につきましては後ほど御高覧いただきますようお願いいたします。
それでは、次のページに参ります。資料２に戻りまして、３ページになります。
法令遵守の取り組みでございます。
初めに、職員研修についてでございます。新規採用時の研修から始まりまして、経験年数が３年、５年、７年に達した際、また、昇任した際などの節目の基本研修において、公務員倫理やコンプライアンスをテーマとして研修を実施しております。内容といたしましては、各階層の研修に共通して、公務員倫理についてということでみずからの公務員倫理に関する理解を深めることに加え、係長研修及び管理職研修におきましては、さらに組織と部下のマネジメントについての研修を行いまして、組織としてのコンプライアンスの確保に取り組んでおります。
続きまして、法令遵守の取り組みの２点目として、公務員倫理・服務チェックシートがございます。こちらは職員一人一人がみずからの服務のあり方について振り返る機会を持つため、基本的なルールなどにつきましてセルフチェックを行っているものでございます。これは平成１９年度に本市職員の不祥事が相次いだことを受けまして、平成１９年７月から実施いたしておりまして、それ以降、チェック項目の見直しを行いながら、年２回程度、継続して行っております。チェックシートの内容は、大きく分けて、適切な
事務処理、服務、交通法規、私生活、ハラスメントの五つに分類しておりまして、それぞれの分類に含まれるチェック項目の主なものは資料に記載のとおりとなってございます。なお、チェック項目は全部で４７項目となっております。
法令遵守の取り組みの３点目といたしまして、リスクチェックシートを活用したリスクマネジメントシステムの導入がございます。これまで
事務処理ミスの防止に向けて平成２５年度に
事務処理ミス事例集を作成するなどの取り組みを行ってまいりましたが、さらに各所属で想定されるリスクについて共通認識を持ってリスク対策が確実に実施されるよう、昨年１１月から所定のリスクチェックシートを活用して管理を行っていくこととしたものです。
具体的な進め方といたしましては、まず、各所属長と職員が、みずから所管している業務上のリスクを洗い出して対策を検討し、チェックシートを作成いたします。その際には、資料の右側の四角囲みにございますとおり、文書の発送、保管等の取り扱いの誤りなどのほか、各所属において特に注意すべき事項を中心に洗い出すことといたしております。次に、作成したチェックシートを活用いたしまして、組織全体で認識を共有化し、防止対策を実施した上で、定期的に実施状況を確認するとともに、必要に応じて見直しも行ってまいります。各局、各区では、これらの取り組みについて実施状況の報告を受け、進行管理を行ってまいります。
以上を踏まえまして、今後の課題として、ここでは大きく２点を挙げております。
１点目として、より効果的な取り組みが必要であると考えております。現状、懲戒処分の件数は最も多かった平成１８年度、１９年度と比較すると減少いたしており、また、先ほど御説明申し上げたとおり、法令違反等の防止に向けたさまざまな対策を講じてきたところでございますが、これらについて、より一層、実践的かつ効果的な取り組みとしていくことが求められているというふうに認識しております。
２点目といたしまして、より組織的な取り組みが必要になってございます。近年の懲戒処分の事例を見ますと、それぞれの事案の根底において、法令遵守に対する職員の意識や事件事故発生時の情報共有のあり方など、組織風土に問題があるのではないかと考えられるような事例が発生しております。そうしたことから、組織的な取り組みを強化するとともに、組織の内部にとどまらず外部の視点も取り入れた対策が必要であるというふうに考えております。
こうした状況と課題を踏まえましたコンプライアンスの推進に関する今後の取り組みについて御説明をいたします。
コンプライアンスの推進を図っていくに当たりましては、短期的に取り組むべき課題と、中長期的に取り組むべき課題に分けて対策を進めてまいります。
まず、短期的には、職員の守るべき行動指針などをまとめた行動規範集の作成を進めてまいります。今回、この行動規範集のイメージといたしまして、お手元に関連資料1)をお配りしておりますので、ごらんいただきたいと思います。項目としてはこのようなイメージの行動規範集を６月末を目途に作成いたしまして、その内容を職員へ周知するとともに、この行動規範集を活用しながら、組織的に取り組んでいくための仕組みづくりについても進め、コンプライアンスの意識の醸成と浸透に努めてまいりたいと考えております。
また、中長期的な取り組みといたしましては、こうしたコンプライアンスの推進に当たっての組織運営上の課題の分析と対策を検討いたしまして、今年度の後半から推進計画の策定を進め、組織風土の改革やコミュニケーションの活性化などに取り組んでまいります。
続きまして、コンプライアンス推進委員会の設置についてでございます。これまで御説明いたしました行動規範集の内容や、それから組織的な実践の取り組み、または推進計画などの施策を立案し、実行につなげていくために、コンプライアンス推進委員会を設置いたします。組織体制といたしましては、藤本副市長を委員長、総務局長を副委員長とし、それから内部委員といたしましてごらんのとおりの局区長を充てますほか、弁護士や公認会計士、大学教授、他の
自治体職員など、実務に詳しい外部の有識者の方、また、必要に応じて臨時に委嘱をする方にも委員として就任していただく予定としてございます。今回、現時点で調整中の方も含めました委員の案を机上配付ということでお配りをいたしてございますので、ごらんいただきたいと存じます。なお、実務的な検討作業を行うために、推進委員会の下部組織として人材育成部長以下内部の関係課長で構成する幹事会を設けることといたしております。
続きまして、推進委員会の役割についてでございます。まず、一つ目といたしまして、不祥事事例の分析や検証、それから職員の意識調査などを通じた課題の抽出と対策の立案を行うとともに、二つ目といたしまして、実践的な取り組みということで行動規範集の案の作成などを行ってまいります。三つ目といたしまして、この行動規範集などを用いたコンプライアンスの推進、こういった実効性を確保するための仕組みの構築を行います。さらに、四つ目といたしまして、実際に今後重大なリスクが発生した際の原因分析や再発防止策の検討、また、五つ目といたしまして、コンプライアンス推進計画（案）の策定などを行ってまいります。
この推進委員会の開催の予定でございますが、まず、第１回目といたしまして、今月中に会議を開催する予定でございます。その後、６月末までの行動規範集の策定に向けて、１カ月に２回程度委員会を開催していく予定でございます。行動規範集を策定した以降につきましては、推進計画の策定時など、必要に応じて委員会を開催してまいります。
今後、この委員会での議論を深めまして、全庁的にコンプライアンスを推進し、職員の意識改革や組織風土の改善に取り組むことで市政の信頼の回復を図ってまいりたいというふうに考えてございます。
97:
◯委員長 ただいまの報告に対し、御質問等はありませんか。
98: ◯大槻正俊委員 ４ページの中にあるチェックシートの主な内容で、事務引き継ぎの徹底ということがあります。今はどの程度に行われているんでしょうか。私はこのことが徹底されていかないといけないというふうに思いますし、かなり不十分ではないかなということも今まで経験もしているので、よりここのところを強めてほしいんですが、現状はどのような形になっているか、まずお聞かせください。
99: ◯人材育成部参事兼人事課長 事務引き継ぎの徹底でございますが、これは、特に４月１日の定期の人事異動等がございまして大幅に職員の動きがあるという場合に、行政の継続性という意味で非常に重要であると私どもも認識してございます。今の引き継ぎの手法でございますが、これは原則として文書により作成すると。その上で、その引き継ぎを完了いたしましたならば、所属長にその引き継ぎ書を提出いたしまして、引き継ぎ書の中身を所属長が漏れのないよう確認をするといったことをルール化して、それを実際運用しているということでございまして、私どもといたしましては、このような内容を定期異動の前、３月中、さらには定期異動が完了した４月の上旬に庁内のほうに徹底をしているといったところでございます。
100: ◯大槻正俊委員 なぜこれだけちょっと言うかというと、今までの経験上、何かさっぱり引き継がれていないんじゃないかなということが、たまたま私だけでないと私は思っているんですけれども、私も、まず、そういうふうに思ってきました。きちんとされている方が圧倒的だと思いますが、そういうふうにちょっと感じてきました。
それで、文書による引き継ぎもそうですけれども、例えば今話になっている中のことを例にとっていえば、例えば選管事務であれば保存期限はきちんと守らなければならないんですよとか、いろんな大事なことがあると思うんですね。だから、文書によるのは文書によることでそれは大事なことですからいいんですけれども、さらに口頭も踏まえて徹底を図るように、このことは今回の中でよりきちんとした取り組みをしてほしいと思いますけれども、その構え、考え、これについてお聞きします。
101: ◯人材育成部参事兼人事課長 先ほど御説明したとおり、現状でも一部の引き継ぎという部分については徹底を図っているつもりでございますが、ただ、やはりその中におきましては、文書の引き継ぎといったものも当然中には含まれてくるわけでございまして、そういった点についても、一層注意喚起を図るように私どもとしてもやっていきたいというふうに考えてございます。
102: ◯大槻正俊委員 市民の皆さんからの要望なども含めて、うんと細かいことはそれは全部引き継げないこともあるかもしれませんけれども、ここのところがきちんとしないと、役所に対する信頼性とかそういうこともより希薄になってしまうので、このことについては特に、何回も言うようで恐縮ですが、私はぜひ取り組んでほしいと思いますけれども、総務局長、いかがですか。
103: ◯総務局長 以前より事務引き継ぎの不徹底といいますか、怠っていることについてたびたび御指摘を受けておりまして、そのたびに見直しをしているというのが実情でございますが、今般の青葉区の事件を受けまして、引き継ぎをしなさいと言うだけではやはりだめで、引き継ぎが確実に行われているかどうかを所属長が確認するということが大事だということで、改めて規程のほうを見直しまして、それで全庁的に周知を図っているところでございますので、それぞれの所属長においてきちんと事務引き継ぎを確認するようにという心構えで事務をするように、機会ごとにお話ししたいと思います。
104: ◯大槻正俊委員 ぜひ期待します。
105: ◯菊地昭一委員 先ほどの報告の説明の中で、４ページにある法令遵守の取り組みの中に、チェックシートって、恐らく４７項目というのは前に、委員会の当初のころにどういうことをやっているのと聞いたときもらったこれだと思うんですけれども、ちょっと気になるのは、この年２回程度継続って、２回程度というのは、これは全部の課とか何かで２回やっていないということですか。ここはどういう意味合いで２回程度という表現になったんですか。
106: ◯人材育成部参事兼人事課長 これは年２回でございますが、過去、年度によりまして３回実施したという年もあったものでございますから、程度という表記をさせていただいたということで、２回というのが現状の運用でございます。
107: ◯菊地昭一委員 ４７項目にわたって詳細に書いてあるんですけれども、その中の、報告の中に、これはこれまでの公務員倫理の服務規程のチェックシートですよね。それで、今後の取り組みの中に、一つは、コンプライアンス推進委員会というのを設置しますと。この設置のメンバーは先ほどペーパーでいただいたとおりですけれども、この中に、臨時委員を必要に応じて委嘱というお話がある。この必要に応じてというのは、例えばどういう場合を想定して臨時委員というのを委嘱をするというふうに考えていますか。
108: ◯コンプライアンス推進担当課長 臨時委員につきましては、例えば今後の推進委員会の議論を行っていく中で、例えば
民間企業の方であるとか、そういった方の具体的な御意見も聞きたいとか、そういった必要が生じた場合に、そういった方を臨時に委員としてお迎えをすると、そういったことを想定してございます。
109: ◯菊地昭一委員 そういうことじゃないかなと思って期待はしているんですけれども、その前のページ、６ページですね、６ページにも、より組織的な取り組みの中に、組織内部にとどまらず外部の視点からの対策も必要と明記してあります。先ほど
太田教授のお話の中にも、要するにモラルと
モラールの話があって、結局は道徳倫理、モラルは士気の高いところが不祥事が少ないと。士気の低いところは不祥事がある意味多いという、そういう話もありました。その中で組織改革が必要という話もあります。非常に大事な話だと思いますけれども、ただ、首長がかわってもとに戻るケースがあると。そのためには外部のチェック機能を強化しなきゃだめだという話がありました。総務局長、この意見については総務局長としてはどのようなお考えをお持ちですか。私が言っているのは、首長は４年でかわります。かわらないこともありますけれども、かわることもあります。そのときにどういうふうに外部でチェックできるような体制をつくるのかということが大事だということで質問しますので、お答えいただければ。
110: ◯総務局長 外部の目といいますか、チェック、組織のあり方については、通常であれば議会でさまざま御議論をいただくという機会が一つございます。それとは別に、今回のようにコンプライアンス推進委員会と。今回の委員会につきましても、行動規範を決めました後にもコンプライアンス推進計画に基づいてきちんとコンプライアンスの推進が図られているかどうかということをある程度常設的に委員会を設置して行いたいと思いますので、こういった形で継続的に外部からの委員からの目で仙台市内部の組織のあり方についてチェックしていただくというのが重要ではあるというふうには考えております。
111: ◯菊地昭一委員 確かに私たち議会もある意味ではチェック機能の一つなので、それはしっかりとチェックしていきたいと思っていますけれども、しっかりと、せっかくいい方向にコンプライアンスの取り組みがいったとしても、それがもとに戻るようなことがないような、そういうきちんとした、決めたことがしっかり行われているのかと、その反省はどうなっているのかというのをチェックしながらやるシステムはきちんと構築をしていただきたいということは申し述べておきたいと思います。
112: ◯斎藤範夫委員 私は、このコンプライアンス推進委員会の委員についてお尋ねをさせていただきたいと思います。
まず、感想から申し上げますと、よくぞこのすねに傷のある方々をお選びになって、これでコンプライアンスを論じるということのようですが、これではちゃんとしたものができるのかと、これは職員の方々もこういう体制でやられたのではとっても信用できないというふうに思うんじゃないかなと思いまして、あえて質問させていただきますけれども、まず本丸の部分は後にして、外部委員のほうからお尋ねしますけど、この弁護士の栗原さやかさんという方は、弁護士の団体のほうに依頼して推薦のあった方ですか。
113: ◯コンプライアンス推進担当課長 こちらの方につきましては、弁護士会の推薦ということではなくて、我々のほうで仙台弁護士会所属の方の弁護士などの経歴をわかる範囲でお調べして、適任を思われる方にこちらから依頼をしたというものでございます。
114: ◯斎藤範夫委員 次に、この公認会計士・税理士の八島徳子さん、この方についてはどういう形で選んだのか、あるいはどういう観点から選ぼうとしているのか、お尋ねします。
115: ◯コンプライアンス推進担当課長 こちらの公認会計士の方につきましても、団体の推薦ということではなくて、こちらのほうで、関係する方からのいろいろな推薦というか、人選などもいただいた中で、この方については、今の公認会計士の事務所の前の所属のほうで、具体的に企業のほうの内部統制とかそういった実務に深くかかわってこられたということをお聞きしましたので、私のほうでも直接御本人にお話も聞いた上で、そういった経歴から見て適任というふうに判断をしたものでございます。
116: ◯斎藤範夫委員 横浜市コンプライアンス推進担当職員ということで調整中ということですけど、具体的にこの横浜市のどういう職員をということで、もうその肩書なり立場なりというものは明確にわかると思うんですけれども、どういう立場の方ですか。
117: ◯コンプライアンス推進担当課長 今回、横浜市のほうに御依頼を申し上げているのは、横浜市のほうが、こういったコンプライアンスの推進に関して先進的に取り組まれているということで、我々としても参考になる部分が多いということで依頼をしているところでございまして、横浜市については、総務局の組織の中にコンプライアンス推進室という室と、それから、担当課を設けてやっております。今のところそこの組織に所属する方で、職制も含めて横浜市のほうと最終的な調整をしているところでございます。
118: ◯斎藤範夫委員 それでは、内部の委員ですけれど、局長、区長というのは数多くいらっしゃるのですけれども、何でこの３名の方を選んだのですか。
119: ◯総務局長 内部委員の考え方でございますけれども、基本的に多様な職種のことがよくわかる身ということで技術系の職員、それから窓口等で市民に接する機会の多いのは福祉、衛生関係の職員ということで健康福祉局長、先ほど言いましたが、多様な職種ということで技術系、土木系、建築系といったさまざまな分野の技術系の職を取りまとめる都市整備局長と、それから、仕事のあり方として、さまざまな職種を束ねて、それから出先を抱えているということで青葉区長と、この３人を考えたところでございます。
120: ◯斎藤範夫委員 私が問題にしたいのは、副委員長予定者ですけれど、この方については、前人材育成部長というお立場にあって、私がかつて指摘いたしました青葉区の保護課における不祥事、これを知りながら、本来懲戒処分に当たるべき案件を、懲戒処分にしないで訓告にした当事者の一人だと私は思っているんですけれども、なぜこういう方を副委員長という、コンプライアンス推進委員会の副委員長という大変重要な、本市にとって最大の課題のこのコンプライアンスについて、こういう方を副委員長にしなければならないのか。私は甚だ疑問でありますけれども、当事者なのかわかりませんけれども、お答えいただきたい。
121: ◯総務局長 先ほど青葉区の保健福祉センターの話ございましたが、私としては、隠蔽とかそういったことを行ったということは毛頭ございません。それにつきましては、これについての調査委員会についても申し述べているところでございます。
私が副委員長につきますのは、コンプライアンス推進というこの取りまとめということで、服務管理を担当する総務局の局長として副委員長になるということでございます。
122: ◯斎藤範夫委員 あのとき、たしかこういう問題事案が、青葉区保健福祉センターの問題事案が発生したときに、人材育成部長という立場にあったはずだ。そういう中にあって、健康福祉局にも何らその情報も提供しないと。この組織において、この問題がどういうことなのか。結果として、組織として大きな問題を惹起するということを認識できるというか、認識すべき立場であったのではないんですか。そういうことも想定できない、あるいは認知できない、そういう方がこのコンプライアンスの副委員長なんていう立場に、甚だおこがましいと思うのですが、みずから辞退すべきではないですか。
123: ◯総務局長 私としては、人材育成部長当時、至らないところがございましたが、職責を果たしたというふうには考えてございます。
今回の委員の人選に当たりまして、最終的な決定権は、任命権者の市長でございますので、この委員のとおりであるというふうに命じられれば、私のほうから辞退するという考えては特にございません。
124: ◯斎藤範夫委員 あの問題、あれらこれらを黙認した副市長である方も、この方が委員長になるということも、ちょっと甚だ疑問ではあるんですね。問題を指摘させていただきたいと思います。
やはり、このコンプライアンスという本市にとって今重要な課題について、議論をし、そしてその計画をつくる立場にある方は、やはりしっかりと、李下に冠を正さずと言うべきか、しっかりとしたそのコンプライアンスをお持ちの方に推進していただきたいということを申し述べて終わります。
125: ◯嵯峨サダ子委員 端的に伺いますけど、１ページの懲戒処分の件数の推移を見ると、平成１８年と１９年度が多いんですが、これはどういう理由からだったのか、お伺いします。
126: ◯人材育成部参事兼人事課長 平成１８年度、１９年度が突出して多いということでございますが、この年、特に何か大きな大量の処分者を出すようなことがあったというわけではございませんので、私どもとしても、処分が時期的に重なったというものはあろうかと思いますけれども、何か特定の理由で多かったというところまでの原因までは把握していないという状況でございます。
127: ◯嵯峨サダ子委員 これをカウントするには、やっぱりちゃんと詳細に把握した上でのカウントとして集計しているはずですから、そういうお答えではなかなかちょっと理解がしがたいんですね。もう一度お答えできますか。
128: ◯人材育成部参事兼人事課長 この件数、どういった中身であったのかということについては把握しておりますが、この時期になぜそれが集中したのかというところについてのその原因というか、そこについては、すいません、お答えできるような中身を持ち合わせていないということでございます。
129: ◯嵯峨サダ子委員 では、主な特徴点とかでもいいですよ。
130: ◯人材育成部参事兼人事課長 まず、懲戒処分のその件数で申し上げますと、やはりその市長部局と教育委員会、これがやはり多いということがございまして、部局別に見れば、その２局がこの年多かったということはございます。
あと中身につきましては、例えば、管理監督責任といったようなもので処分されている事例もございますので、そういったものが重なったということではないかというふうには思いますが、この時期にたまたまなぜそれが多かったのかというところについては、繰り返しになりますが、お答えするような中身は、今の現時点では持ち合わせていないということです。
131: ◯嵯峨サダ子委員 それから、先ほどの参考人の太田先生のお話を伺っていて、モラルと
モラールの関係でおっしゃっておられましたけれども、
モラールイコール
モチベーションが上がれば、不祥事も防ぐことができるというお話もいただいて、非常にそうだなというふうに思ったんですけど、そういう点から考えると、今の職員の働き方の問題が、
モチベーションが上がるような職場環境なのかということで言うと、これは本当に検証というか、見直しする必要があるというふうに思います。実際最近聞いた例ですと、ある部署ですが、非常な長時間労働で、過労で、過労自殺に至ってしまっているような、そういう事例もちょっとお伺いをしているので、そういうことをまずなくすと。やっぱり
モチベーション上がるような働き方、それをきちっと確保した上でコンプライアンスどうのという、そういうことが成り立つんだと思うんですよ。ですから、先ほどの太田先生のお話を伺って、皆さんどういうふうに受けとめたのか、その辺のところの御感想をぜひお聞かせいただきたいと思います。
132: ◯総務局長 私どもも職員の働きやすい環境づくりといいますか、職員の人材の育成ということを考えるに当たりましては、職員のやる気をいかに引き出すかということで、職場の先輩による指導助言とか、あるいは研修所による研修とか、さまざまな取り組みをしているところでございまして、そういった職員のやる気を引き出すということとともに、今、委員御指摘ございましたけれども、働く環境、その肉体的な環境とかも含めて、職場においてきちんと職員とコミュニケーションがとれて、職員の状況をきちんと把握して、職員が考えていることをちゃんと踏まえた上で職員に指導助言を与えられるようなそういった職場づくりができて、職員のやる気が上がってくれば、先ほどの太田先生のおっしゃるように、
モラールとモラルというのがともに向上するということが達成できるのではないかというふうに思っておりまして、今、私どもが心がけておりますのは、職場の状況を所属長がきちんと把握して、職員に適切な指導助言ができるようにするためにはどうするかということを強く考えて、職務といいますか、人材育成、コンプライアンス推進のための取り組みを行っていかなければならないというふうに考えております。
133: ◯嵯峨サダ子委員 先ほどの太田先生の話によると、管理を強めることが逆作用を生むんだという話もされてましたよね。だから、そういう話ではないと思うんですね。コンプライアンス推進委員会の委員長が藤本副市長で、藤本副市長は御存じのように行革担当の命を受けた副市長でありますから、何をかいわんやというふうな感じは私はするんでありまして、やっぱりこれは根本的な見直しなり、考えをきちっと確立しないといけないんじゃないかなということだけ申し上げさせていただきます。
134: ◯安孫子雅浩委員 今の質問にも関連するんですけれども、平成１８年度、１９年度に、これ合わせると５０件ですから、そうすると過去１０年間の懲戒処分件数の中で３分の１なんですよ。私はこの数字を見てさらにショックなのは、１４９件の中で免職が３０件と。１０年間で免職３０人いたということは、結局、毎年３人平均で首になっているというか、この事実というのは非常に私は市民から見るとショックだなと、仙台市の職員の方がこういう状況であるということは、ちょっとショックなわけでありますが、先ほどその平成１８年、１９年が何でこの３分の１、数を数えるとですよ。これだけ集中してきたのかということについては、具体的に一つの案件で大量の処分者があったというわけではないと。それでその理由がわからないというお答えでしたけれども、例えば、その当時の首長は誰だったかということを推察をすると、例えばこの今回は、昨年度の末日の市長決裁によって指針を決定をしたわけですね、これ。今までというのは、これは最終的にはどうですか。そうすると、これがない３月３１日決定したもの以前のこういった懲戒等に対する対応の最終的な判断者というのは、当然その市長であるというふうに考えるのですが、市長がかわったことによってこの件数に大きな変動があったという推測も、外から見るとないわけではないのですが、この点について御所見があればお尋ねします。
135: ◯総務局長 この件数の関係、処分の中身にも注目すべきかもしれませんが、２ページ目の中で、平成１８、１９年度につきましては、特に平成１９年度は公務外が８件ということになってございまして、公務に起因している部分ではなくて、公務外の部分ですので、しかも、対応が、ちょっと正確なことは私も思い出せませんが、窃盗とか、さまざま、そういった刑事罰において懲戒免職になる事例というのもこの時期ございました。そういう意味で、この時期になぜあったかということを傾向として捉えるということが非常に難しいということで、参事兼人事課長の答えになったということでございまして、それからもう１点、処分の決定の仕方でございますけれども、これは、今回まとめた指針の説明でもございましたが、従前、国やあるいは他の自治体、そして仙台市が、申しわけないことですが、これまでやってきた処分、こういった事例を踏まえて決定したということでございまして、今回の指針は、そういった考え方を文書として取りまとめたということでございます。
136: ◯安孫子雅浩委員 お答えになっていることがよく私もわからないんですけれども、では、今あえて２ページ目にある公務内、公務外での数がこうだというお話をされましたが、そうであるならば、過去１０年間で公務内というのは１１１件あるんだけれども、平成１８、１９年度だけで３７件ですよ。ということは、さらにパーセンテージが上がるわけですよね。３割どころじゃないんですよ。１１１件公務内の処分があって、それで平成１８、１９年度は公務内であっても３７件あったということでありますから、その辺の公務内であったから、公務外であったからという答え方がよく私わかりませんけれども、いずれにしても、今までは仙台市とするとこういった指針が定められてなかったから、最終的には市長の裁量によるところが大変大きかったという理解でよろしいんでしょうか。
137: ◯総務局長 処分の決定に当たりましては、内部の賞罰審査委員会に諮問した上で、それに基づいて最終的には任命権者である市長が決定するということでございます。
138: ◯安孫子雅浩委員 手続的にはそういうお答えになるんでしょうけれども、実質の話をしておりました。
ちょっと関連してなのですけれど、その関連資料の1)というのがありますね。資料２の関連資料1)。これはいわゆるコンプライアンス、先ほど委員の方々のメンバーについての指摘もあったところですが、そういった中で今後定めていくその推進指針の例ということですが、ちょっと私ここで解せないところが１件あります。一応こういった骨子でやっていきたいと。それで４のところの、これは６項目ありますね。６項目あるんだけれども、一番意味不明なのは５番なんですよ。信頼される市民対応というふうに書いている。ほかは法令であるとか、服務義務とか、情報管理、交通法規ということで、社会的にも客観的にも理解できるところだけれども、一番恣意的であるし、主観的に判断できるその信頼される市民対応という項目をこの行動指針の中に設けたということは、これはどういったイメージなんですか。御所見を伺います。
139: ◯コンプライアンス推進担当課長 今回、行動規範集といったときに、具体的な項目のイメージを持っていただくために、我々のほうで他都市のほうをいろいろと、既につくっているものを参考にいたしまして、実例の一つとしてお示ししたものでございますけれども、いわゆるコンプライアンスといった場合に、ルールの遵守、法令の遵守というものにとどまらず、そういった市政への信頼の確保という観点で、とるべき行動であったり、心構えであったり、そういったものも含めて定めているというものが一般的でございますので、この行動規範の項目については、これから推進委員会の中で議論していただくので、今回お示ししたものがそのとおりというものではございませんけれども、そういった観点も含めてコンプライアンスというものを捉えていきたいという趣旨でございます。
140: ◯安孫子雅浩委員 これ以上の議論は、この場でもうしませんけれども、ただ、これどうなんですかね。構成的に私はよくわからないと思うんですね。信頼される市民対応というこういった曖昧な表現で指針の中に盛りこむということがよくわかりませんので、その辺、よくわからないと市民から言われないような推進指針の策定を求めます。
141: ◯渡辺博委員 資料２の関連資料2)です。職員の懲戒処分に関する指針。平成２７年３月３０日市長決裁。これについてお伺いをいたしますが、こういう指針というのは、もともとあったというふうに私は認識をしておるんですけれど、まずそこから確認をしたい。全く新たにつくったものなのか、今まであった指針に、具体的かつ特に強化するとか、そういう特徴づけがあったのか、まずそれを確認をしたいと思います。
あわせて質問します。それから、市長決裁になっていますが、これをつくるに当たって事務的作業があったと思いますけど、その前に、あるいはその途中で、市長から何か指示はありましたか。特にこういうことに気をつけなさいよとか、そういう指示があったのでしょうか、お聞かせをいただきたいと思います。
142: ◯人材育成部参事兼人事課長 まず１点目の、この指針が作成されるまでの本市の運用でございますが、これは指針という形ではございませんで、あくまでも本市の過去の懲戒処分の事例ですとか、それから、国または他の政令指定都市の指針を参考に懲戒処分の決定、判断を行ってきたというところでございまして、これは全く新しいものということでございます。
それと２点目の、この指針をつくるに当たっての市長からの具体的な指示でございますが、さまざま説明の場で議論をさせていただいた記憶はございますが、具体的にここをこうしろとかといったことでのものはなく、ただ、やはり全国的に見ても、この指針をつくっていないという団体がもう少数になってございますので、こういったものをきっちりつくって公正な懲戒処分をするということと、職員にこういったものを知らせて不祥事の抑止をする必要があるといった意味で、そういった意味でのつくるべきだといった御意見は頂戴しております。
143: ◯渡辺博委員 市長から特に指示がなかったということで、市長の問題意識というのを今度改めてお聞かせいただくことになるかなと思いますが、今、御答弁の中にありましたけれども、職員に知らせるとのことですが、どういうふうに知らせていくおつもりなのでしょうか。
144: ◯人材育成部参事兼人事課長 まず、これを４月策定と同時に、庁内に対しましては指針をつくったといったことを趣旨も含めて周知をしてございます。また、今後、公務員倫理研修等各階層で行う場面がございますので、そういった中で、この指針の策定の趣旨、また中身について周知を図っていきたいというふうに考えてございます。
145: ◯渡辺博委員 確認です。職員に知らしめたということですけど、全職員がこの指針を目にしていると、手元に置いていると、こんなふうなことなんですか。あるいは口頭で、こういう指針つくったからねという、あとは勝手にアクセスして確認しなさいよと、こういうことなんですか。
146: ◯人材育成部参事兼人事課長 これは市長部局の指針でございます。市長部局につきましては、所属長宛てに通知いたしまして、所属の中で周知するようにという運用でございます。
147:
◯委員長 ほかにございませんか。
〔「なし」と呼ぶ者あり〕
148:
◯委員長 なければ、以上で当局からの報告を終了いたします。
次に、その他皆様から御発言等を願う予定でありますが、私のほうから、本委員会の今後の進め方に関しまして、初めに皆様方に御相談をさせていただき、その後にその他の御質問等を願いたいと思いますが、まず、審議の中で出てまいりました次回の開催でありますが、予定では５月１１日ということでありますけれども、それで開催したいと思いますが、よろしいですか。
〔「異議なし」と呼ぶ者あり〕
149:
◯委員長 それで、当局のほうに２点確認をさせていただきますが、委員のほうからの質疑の中で、次回において、当事者２名を含めた関係者からの聞き取り調査の結果については次回の委員会で報告をしていただくことでという返事がありましたが、確認をさせていただきますが、よろしいですか。
150: ◯総務局長 そのようにいたします。
151:
◯委員長 もう１点、市選管に確認でありますが、次回、同じく５月１１日の委員会で、第三者委員会の再発防止策の検討結果について報告をしていただく予定でありますが、その後、市選管として、第三者委員会の報告を受けて何らかの対策を検討していくことになると思いますが、その辺はどのように考えているのか、お伺いいたします。
152: ◯市
選挙管理委員会事務局長 ４月２４日に最終の再発防止委員会を開催しまして、委員会のほうから
選挙管理委員会委員長に対しまして提言書をいただく予定にしております。提言を受けまして、仙台市
選挙管理委員会といたしましては、具体的な再発防止の改善策、改善計画を策定したいというふうに思っておりまして、次回の
調査特別委員会には、その提言書と仙台市
選挙管理委員会のほうで策定しました、改善計画という標題になるかどうかはわかりませんけれども、事務的な再発防止策についてお示ししたいというふうに思っております。
153:
◯委員長 それでは、次回、市選管として、その計画の報告もいただけるということでよろしいでしょうか。（「はい」の声あり）
それでは、次回第６回になりますが、次回の委員会は、第三者委員会の再発防止策の検討結果の報告を予定しておりましたが、それに加えまして、市選管からの改善計画及び当事者を含めた聞き取り調査の結果について報告を行うこととしたいと思います。
その上で、皆様に今度の委員会の進め方について御相談いたしたいと思いますが、以前、私のほうから申し上げておりましたが、本事案の調査結果に関しましては、６月第２回定例会での報告を目途に調査を行うこととしております。限られた時間の中ではありますが、委員会としての調査、議論をさらに深めてまいりたいと考えているところでありますが、本委員会では、これまで大きく分けて三つある調査項目について順次調査を行ってきております。一つは、本事件について事実の把握を行うこと、二つ目は、再発防止策について協議すること、三つ目は、適正な職務の執行として、組織体制や組織倫理、法令遵守について協議すること、これら三つの項目について、第２回定例会を目途に委員会として整理していく必要があるものと考えております。そのうち三つ目の組織体制や組織倫理、法令遵守については、本日、参考人からの意見聴取及び当局からの報告をいただきまして、この件については次回以降、委員相互の意見交換を行う予定で考えております。また、残りの２項目については、次回、当局から報告を予定しております。
今後の具体的な日程としましては、後ほど改めて皆様にお諮りしたいと思いますが、次回５月１１日を予定していますが、第６回委員会は、ただいま確認させていただいたとおり、第三者委員会の再発防止策の検討結果と市選管からの改善計画、当事者の聞き取りの結果について報告をいただきたいと思います。次に、第７回委員会は５月下旬に開催を考えておりますが、その第７回の会議において、それらの報告を踏まえて委員会として、先ほどの三つの調査項目について、委員相互の意見交換を行いたいと考えております。最終的には、定例会前の６月上旬に第８回の委員会を開催し、各委員の意見を反映させた委員会としての調査結果をまとめてまいりたいと思っております。このような日程で考えておりますが、状況によっては、それ以外にも適宜委員会を開催したいと思いますが、私としては、今のところそのような進め方で整理したいと思っております。この件について御意見はありませんか。よろしいですか。
〔「異議なし」と呼ぶ者あり〕